Государственное образовательное бюджетное учреждение

Высшего профессионального образования

Самарский государственный аэрокосмический университет

имени академика С.П. Королева

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по курсу

Основы менеджмента

на тему: «Управление персоналом на примере салона красоты VJ»

Выполнила: А.В. Сергеева

Научный руководитель: ЮВ. Матвеева

Самара 2013

Введение

2 Сущность и этапы оценки персонала

3 Методы оценки персонала

4 Планирование привлечения персонала

5 Кадровое планирование

Глава 2. Общая характеристика организации

2 Краткая характеристика салона красоты «VJ»

Заключение

Приложение

Введение

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживание фирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со стороны салонов класса-vip, имеющихся в Самаре, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства салона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, для того чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Таким образом, можно полагать, что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Цель и задачи курсовой работы. Основная цель работы сводится к тому, чтобы исследовать структуру управления персоналом в салоне красоты «VJ».

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

·Изучение теоретических основ управления человеческими ресурсами;

·Изучение этапов и методов оценки персонала;

·Рассмотрение способов привлечения персонала;

·Изучение структуры управления персоналом в салоне красоты «VJ»;

Объектом исследования является персонал салона красоты.

Предметом исследования является трудовые отношения и поведение людей в салоне красоты «VJ».

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка литературы. Основной текст изложен на 34 станицах. Список литературы содержит 10 источников.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты управления персоналом» определены понятия и сущность, принципы и методы управления персоналом, детально рассмотрены методы оценки и привлечения персонала, а также кадровое планирование.

Вторая глава «Общая характеристика организации», здесь приведена краткая характеристика предприятия. В третьей главе «Анализ управления персоналом в салоне красоты VJ» описана организационная структура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы по проведенному анализу и даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.

В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

1 Система управления персоналом, основные понятия

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Объекты и субъекты системы управления персоналом.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

·работники;

·рабочие группы;

·трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

·функциональный управленческий персонал;

·линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе, и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Таким образом, можно сделать вывод, что правильное выполнение всех этих функций позволит сделать процесс управления персоналом гармоничным и действенным.

1.2 Сущность и этапы оценки персонала

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала.

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

§оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

§определить затраты на обучение;

§поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

§организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

§разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

§линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

§работники службы управления персоналом;

§коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

§лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки - коллеги, независимые эксперты - только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1.профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2.деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

.морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

.специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Этапы оценки:

1.описание функций;

2.определение требований;

.оценка по факторам конкретного исполнителя;

.расчет общей оценки;

.сопоставление со стандартом;

.оценка уровня сотрудника;

.доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

§объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

§надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

§достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

§с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

§комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

§процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

§проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

1.3 Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

§оценка потенциала работника;

§деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Она особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется.

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

Анкеты и сравнительные оценки

Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико - число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

На мой взгляд, каждый из перечисленных методов имеет свои преимущества. Какой именно из них выбрать - решать работодателю.

1.4 Планирование привлечения персонала

персонал управление кадровый

Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).

Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) - представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. На рисунке 1 представлена схема процесса привлечения персонала, которая характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

При поиске источников привлечения персонала следует рассматривать как внутрифирменный, так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

Рис. 1. Этапы процесса привлечения персонала

В целом внутрифирменное привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

§образование кандидата;

§уровень его профессиональных навыков;

§опыт предшествующей работы;

§медицинские характеристики;

§персональные характеристики и личные качества.

1.5 Кадровое планирование

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования организации

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

§долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

§краткосрочное (не более 1 года)

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

К преимуществам кадрового планирования можно отнести:

1.Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2.Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами

.Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.

.Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

.Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

.Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

2. Общая характеристика организации

1 Характеристика салонов красоты

Сегодня точное количество салонов и парикмахерских в России не берется назвать никто, но, по данным столичного Департамента потребительского рынка и услуг, в этой сфере бытового обслуживания число предприятий, работников и оборот услуг не уменьшается.

Теперь услугами предприятий красоты регулярно пользуются чуть более половины взрослых россиян. При этом, 41% из них посещает парикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий - ежемесячно. Но удивительно то, что мужчины несколько преобладают в числе потребителей услуг индустрии красоты (51,3%) над представительницами прекрасного пола (48,7%).

Услуги в салонах красоты должны отвечать некоторым требованиям, общим для всех организаций, оказывающих эти услуги. Обязательными требованиями являются - высокое качество оказания услуги; эффективность той или иной процедуры; высокая квалификация специалистов, оказывающих услугу и др.

Салоны красоты на сегодняшний день классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, наценочной категории и т.д. Сюда приходят, чтобы сделать прическу на юбилей, свадьбу, или просто привести себя в порядок. Радушно встретить, красиво и качественно обслужить, создать им все условия для комфортного обслуживания - такова задача работников салона красоты.

Стандартная структура:

§Парикмахерский зал

§Рабочее место маникюра

§Кабинет педикюра

§Косметический кабинет

Расширенная структура:

§Кабинет эстетического ухода и макияжа

§Консультационный кабинет

Плюсы:

минимальный инвестиционный пакет от 15 тыс. у.е.

Минимальная площадь помещений (при проведении статистического исследования рынка было выявлено несколько десяткой успешно работающих салонов на площади 40-46 кв.м.)

понятность для клиентов.

Небольшой коллектив сотрудников (управлять малым коллективом проще)

Минусы:

Жесточайшая конкуренция среди этих предприятий

плохая управляемость персонала (при формировании коллектива предприятия индустрии красоты необходимо закладывать так называемые ребра жесткости - неустойчивость на рынке услуг, именно эти предприятия зависят от любых изменения в бизнесе и жизни вообще).

Поэтому инвестиционная привлекательность (ИП) салонов красоты - 50%, т.е. шансы успеха и провала равны. При этом ИП расширенных салонов - 60% (их спасает более широкий перечень услуг и, как следствие, более обширная клиентская база).

2.2 Краткая характеристика салона красоты «VJ»

Салон красоты «VJ» был основан в 2001 году в лице директора Кравченко Татьяны Александровны. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению Татьяны Александровны, оптимальный штат сотрудников - четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров - недельная смена.

В настоящее время в ЧП «VJ» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

8 парикмахеров;

2 мастера маникюра и педикюра;

косметолог;

массажист;

администратор;

уборщица;

охранник;

Рисунок 3. Схема должностей организации

Деятельность салона " VJ " ориентирована на жителей города Самара, в частности на жителей Кировского района, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «VJ» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

-парикмахерские услуги;

-маникюр, педикюр;

Косметология;

Массаж;

Макияж;

-восковая депиляция;

Солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «VJ» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

Общие положения

-порядок приема и увольнения рабочих и служащих

основные обязанности администрации

рабочее время и его использование

поощрения за успехи в работе

ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «VJ» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «VJ» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

В процессе выполнения курсовой работы, был проведен анализ процесса управления персонала в салоне красоты и был использован следующий метод.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (приложение 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1.половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

2.их мотивационно-психологические установки;

.политику вознаграждения за труд;

.долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

·94% работников салона - женщины;

·работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%;

·69% работников салона красоты «VJ» - семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

·образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Я считаю это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

В целом в коллективе салона красоты сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

1.Что я хочу сделать в ближайшие три года?

2.Если бы я знал (а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

.Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).

Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).

Ответ на третий вопрос был следующим: да - 75%, нет - 25%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

Однако не все так гладко. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл. 1).

Таблица 1

Уровень мотивации к успеху

№Занимаемая должностьЧисло набранных баллов1Директор242Администратор203Парикмахер (1)134Парикмахер (2)115Парикмахер (3)206Парикмахер (4)167Парикмахер (5)128Парикмахер (6)109Парикмахер (7)1510Парикмахер (8)1111Мастер маникюра и педикюра (1)1612Мастер маникюра и педикюра (2)1513Косметолог1314Массажист1115Уборщица1616Охранник11

При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер(3) вполне может заменить администратора.

Уmn = __________ × 100%

Уmn - уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс - число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;- число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Уmn = __________ × 100% = 32%

Такой уровень текучести в салонах красоты является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

Итак, предоставив директору салона результаты анкеты, они её неприятно удивили. Она имела не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.

Таким образом, проведя данное анкетирование, можно сделать следующие выводы и подвести итоги:

1.что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

2.Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

3.что многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

4.что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

5.что, чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

6.Наконец, что эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

.И, так как выяснилось, что многие сотрудники считают, что им мало платят, предлагаю рассмотреть и реформировать систему оплаты труда.

Мною была составлена таблица мероприятий для сплочения коллектива:

№МероприятиеСредстваОжид. результат1Организация праздниковАренда, транспорт, развлечения, продуктыПовышение сплоченности коллектива2Дресс-кодОдеждаАтмосфера равенства3Ношение фирменного бейджаБейдж, логотипПерсонал будет знать имена4СубботникиРабочий инвентарьСплочение коллектива, создание благоприятной среды5Спортивные мероприятияИнвентарь, аренда, транспортУкрепление командного духа6Творческие мероприятияИнвентарь, аренда, инструкторВыявление творческих способностей7Активные тренингиИнвентарь, аренда, инструкторПовышение сплоченности коллектива8Психологические тренингиПсихологУлучшение психологической обстановки9Экскурсии и тур. походыИнвентарь, транспортПовышение сплоченности коллектива10Корпоративная культура, традицииИнформационные стенды, интеграционный курсОблегчение и обособление коммуникации внутри коллектива11Командообразование (тимбилдинг)ИнструкторОптимизация командных структур12Тематические конференцииПрезентацииПовышение сплоченности коллектива через дискуссии13Мастер-классы по интересамИнструкторСплочение персонала посредством общих интересов14Коллективное поощрение (конкретный отдел за лучшую производительность)Информационные стенды, сувенирыСплочение отдельных групп через достижение единой цели15Организация неформальных встречАренда, транспортПовышение сплоченности коллектива в неформальной обстановке

Использование их может положительно сказаться на дружеской обстановке в коллективе, улучшить отношения между сотрудниками и директором.

В конце работы хочу поблагодарить всех сотрудников салона красоты «VJ» и в частности директора салона за все данные сведения. Надеюсь, мои рекомендации помогут решить некоторые проблемы, возникающие с управлением персонала.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи, поставленные перед началом работы, и сделаны следующие выводы по первой главе:

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

В систему управления персоналом входит: привлечение персонала; стратегия управления персоналом; оценка персонала и кадровое планирование.

Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

В результате анализа по данным второй и третьей главы можно сделать следующие выводы:

Для успеха в салоне красоты очень важен правильный подбор кадров. От того, на сколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Директор организации должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.

Оценивая степень удовлетворенности персонала в салоне красоты «Регина», можно отметить, что она находится на среднем уровне, но это легко исправить, используя представленные мною в таблице мероприятия.

Итак, я считаю, что правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы: долговечное существование и финансовая устойчивость.

Список литературы

1.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. - М.: Дело, 2002.

2.Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2004.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2003.

. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2003.

.Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003.

.Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001.

.Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2010.

8.Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.

8.Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2005.

9.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2004.

Приложение 1

1.Ваш пол? женскиймужской2.Ваш возраст? до 25 летот 25 до 35 летот 35 до 45 летбольше 46 лет3.Семейное положение?холост (не замужем)женат (замужем)разведен(а)состою в гражданском бракевдова (вдовец)4.Есть ли у вас дети? нетодиндвое и более5.Ваше образование?среднеесреднее специальноеНезаконченное высшеевысшеезакончил(а) подготовительные курсы6.Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?даскорее да, чем нетскорее нет, чем датрудно сказать7.Ваш трудовой стаж?8.Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы? скорее всего, давозможно, дане собираюсьзатрудняюсь ответить9.По вашему мнению, работа, это, прежде всего: основа смысла жизни, иногда требующая жертввынужденная необходимостьинтерес, рождающийся в процессе ее выполнениядолг любого человека перед обществомчто-то иное10.Считаете ли вы свою работу интересной?дане в полной меренетзатрудняюсь ответить11.Приходится ли вам работать во внеурочное время?данет12.Как вы к этому относитесь?положительнобезразличноотрицательно13.Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?данет14.Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?данет15.Имеете ли вы дополнительную работу?данет16.В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по пятибалльной шкале)Содержание выполняемой работыМорально-психологический климатПерспективы служебной карьерыРаспределение прав и обязанностейУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда17.Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?дане в полной меренетесли нет, то почему18.Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале) Ваш заработокВаши жилищные условияВозможность профессионального совершенствованияСемейная ситуацияМатериальное положение семьиЖизнь в целом складывается19.Задерживают ли вам выплату заработной платы?нетда, иногдада, регулярно на срок до дней20.Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2-3 года?абсолютно здоровздоровье в целом хорошеездоровье удовлетворительноея, пожалуй, не вполне здоровздоровье совсем плохое21.Какие социальные блага вы получаете от организации?22.Что бы значительное вы хотели сделать в ближайшие 3 года?23.Если бы вы знали, что ровно через год вас не будет, чтобы хотели успеть сделать?24.Могут ли исполниться ваши желания, если вы будете работать в данной организации?Да Нет25Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):хорошие условия и организация труда на новом местеболее высокая зарплата на новом местеболее интересная работа по специальностиболее хорошие отношения в коллективеболее хорошие отношения с администрациейлучшее социальное обеспечениежелание открыть свое делоличные мотивыне ушел бы в любом случаеопасения, что предприятие закроетсясокращение штатовдругое

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Управление салоном красоты

Кому доверить обучение персонала салона красоты

Вера Кобзева

Многие руководители салонов красоты самостоятельно пробовавшие обучать свой персонал сервисному поведению, обслуживанию и продажам подтвердят, что это трудоемкая, стрессовая и энергозатратная работа. И она не всегда дает руководителю салонного бизнеса ожидаемый положительный результат. Сотрудники говорят: «Да, мы все поняли. Будем работать лучше!» Но их поведение не становится более сервисным, и в продажах зачастую ничего не изменяется. Во многом это происходит потому, что руководитель, являясь специалистом в своем деле, не является специалистом в обучении взрослых. Методы, которые он применяет, как правило, похожи на лекции и инструкции. Они утомляют и его самого, и персонал.

Надеюсь, Вы согласитесь с тем, что каждый специалист должен заниматься своим делом. Поэтому для проведения эффективного обучения и получения ощутимой отдачи целесообразно обращаться к услугам специалистов в области интерактивного обучения взрослых. Создать и эффективно провести бизнес-тренинг способен бизнес-тренер - профессионально подготовленный специалист в области обучения взрослых деловым навыкам.

Бизнес-тренер решает следующие задачи:

• Формирование идеологии отличного сервиса в Вашем салоне красоты
• Изменение отношения сотрудников к обслуживанию Клиентов и продажам услуг и товаров
• Формирование у них клиентоориентированности и активной позиции в обслуживании и продажах
• Наращивание сервисных знаний
• Отработка, тренировка алгоритмов сервисного поведения, отличного обслуживания Клиентов и активных продаж.

Основной целью деятельности профессионального бизнес-тренера является помощь Вам как руководителю салона красоты в адаптации Вашего салона к условиям меняющейся конкурентной среды путем обучения Ваших сотрудников. Бизнес-тренер развивает деловые навыки персонала, необходимые для работы в условиях конкуренции.

Таким образом, бизнес-тренер является одним из ключевых факторов, помогающих Вашему салону красоты трансформироваться в клиентоориентированную бизнес-организацию.

На этапе утверждения программы бизнес-тренинга детально обсудите с бизнес-тренером:

1. как учтена специфика Вашего салона красоты и особенности Вашего персонала в программе тренинга,
2. каковы концепция и логика тренингового курса,
3. какие вопросы включены в программу,
4. какие проблемы будут устранены в результате реализации программы,
5. какие интерактивные методы будут использованы,
6. какие знания предполагается транслировать участникам обучения,
7. какие навыки будут освоены,
8. как планируется работать с сопротивлением персонала,
9. каковы способы создания мотивации к обучению,
10. каких результатов реалистично ожидать после тренинга
11. на основе каких критериев будет определена успешность тренинга

Утверждайте программу бизнес-тренинга, которая позволит Вашему салону красоты быть на шаг впереди конкурентов, а не только удовлетворять потребности сегодняшнего дня Вашего салона красоты.

Фрагмент НОВОЙ книги Веры Кобзевой
«Как создать Отличный Сервис в салоне красоты. Практическое руководство»

В большинстве случаев, все бизнес-процессы в салоне красоты лежат на плечах директора или руководителя:

• продажи,
• реклама,
• учёт,
• взаимодействия с внешним миром,
• построение внутрикорпоративной культуры,
• деловое общение и т.д.

Высокая конкуренция буквально обязывает директоров обучаться постоянно. Затем собирается персонал и, из первых рук, узнает основные тенденции в продажах, о новинках на рынке и многом другом.

Периодически на местах проводится обучение от поставщиков косметических брендов, которое должно быть направлено на освоение техник продаж препаратов. На практике, все сводится к перечислению свойств, характеристик продуктов и супер нанотехнологиям, а как продавать, для мастеров остается непонятным.

Хороший и ответственный руководитель стремится дать сотрудникам возможность профессионального роста и предоставить им возможность пройти курсы повышения квалификации и принять участие в конкурсах за счет организации.

Однако, через некоторое время, руководство салона красоты снова сталкивается с теми же проблемами:

• низкий уровень продаж,
• текучка кадров,
• маленький средний чек,
• отсутствие высокой культуры в салоне и т.д.

Каковы причины такой ситуации?

Руководитель обладает всеми необходимыми знаниями, но передать их персоналу — задача очень сложная. Обучение взрослых людей происходит по определенным принципам, поэтому его эффективность сводится к нулю.
Чтобы заниматься обучением персонала, одних знаний (по продажам, общению с клиентом, продукту и т.д.) мало, нужны специальные навыки и умение обучать других людей.

Необходимо ли обучение персоналу вашего салона красоты?

Достаточно провести простую диагностику самостоятельно. Сделайте несколько звонков в качестве потенциального клиента администраторам вашего салона. Если ваш голос хорошо знают, попросите кого-нибудь сделать несколько звонков и задать пару вопросов от лица нового клиента. Обязательно зафиксируйте ответы. Осталось задать интервьюеру вопрос: «Появилось ли у вас желание записаться и бегом бежать на процедуры?»
Как показывает практика, в 90% случаев такого желания не появляется.
Убедившись, что обучение необходимо, возникает следующий вопрос: «Как сделать так, чтобы оно не оказалось пустой тратой денег и времени?»

Обучение персонала салона красоты по методу “Спектр”

Добиться положительного и устойчивого результата возможно при применении системного подхода к обучению. Именно таким подходом является авторская методика “Спектр”.

Этап 1 Диагностика

На данном этапе выявляются ключевые проблемы бизнеса. Затем, совместно с руководителем, разрабатывается программа обучения, которая будет закрывать все выявленные пробелы в работе персонала. Во время диагностики есть возможность индивидуально поработать с руководством салона красоты:

• дать рекомендации,
• провести коучинг,
• разработать план по внедрению изменений.

Этап 2 Обучение

Все методики четко выверены и направлены на персонал салона красоты. Многолетний опыт работы с данной категорией и опыт тренера, позволил выделить особенности, которые делают обучение эффективным.
Все программы нацелены на максимальное усвоение информации и закрепление через практические навыки. Теория не усвоится, практика же перерастёт в опыт и профессионализм. Сотрудники, помимо практических заданий в ходе тренинга, получают инструменты для дальнейшей самостоятельной работы и закрепления навыков после завершения обучения.

Этап 3 Мотивация

Последним этапом работы является мотивация персонала. Отсутствие правильной системы мотивации приводит к процессу сопротивления со стороны сотрудников. Это естественная реакция. Всё новое — это выход из зоны комфорта и если ничем его не поддержать, то деньги на обучение персонала были потрачены впустую. Пройдет время, и сотрудники вернутся к привычной и комфортной линии поведения.

Благодаря правильной системе мотивации работники чувствуют себя более значимыми, повышается интерес к работе, появляется энергия и желание занять активную позицию.
На этом этапе важно индивидуально подобрать методы внедрения новых навыков таким образом, чтобы сотрудники сами хотели использовать их и получать результаты.

Это могут быть:

• система премирования или дополнительных бонусов за достижения,
• система поддержки сотрудников,
• возможность профессионального роста,
• командообразующие мероприятия и т.д.

У каждого салона красоты свои атмосфера, персонал и руководитель. И система мотивации должна быть тоже своя, разработанная с учетом всех, выявленных в ходе работы, особенностей.

2.1.КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНОВ КРАСОТЫ

Пятнадцать лет тому назад понятие ‘салон красоты’ связывало многих граждан с дорогими парикмахерскими услугами, которые могли, посещали люди с высоким достатком, либо в особых случаях. Те люди, которые позволяли себе такие услуги вызывали неприязнь. Большинство были скромные парикмахерские с минимум услуг (стрижка, окрашивание, маникюр и педикюр), и предмет гордости женщин собственные косметические секреты домашнего ухода.

Времена изменились, и точное количество салонов и парикмахерских в России не берется называть никто.” По данным столичного Департамента, в этой сфере бытового обслуживания число работников, услуг и предприятий не уменьшается. Услугами салонов красоты теперь пользуются большинство российских гаражан” 11 . При этом,41 % из них посещает парикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий – ежемесячно. Посещаемость среди мужчин больше, чем женщин. И составляет 51,3% – мужчины,48,7% - женщины.

В настоящее время популярным остается традиционные услуги парикмахеров, такие как: стрижка, укладка, окрашивание, маникюр и педикюр. Их предпочитают более 71% россиян. Что же касается: эпиляция, массаж, наращивание волос, ногтей, чистка лица- этими услугами пользуется лишь 2,9% гаражан.

В 2004 году объем российского рынка косметических услуг, по данным Ассоциации “Старая крепость”, достиг более 1,6 млрд. долл., а их потребление составило – 11 долл. Конечно, в сравнении с элитным столичным центром красоты и районной парикмахерской, существует заметная разница в цене. Средняя цена услуг может отличаться в 4- 7 раз. А значит, говоря об услугах “салонов красоты” нужно понимать, о чем идет речь.

Услуги, предоставляемые в салонах красоты должны соответствовать некоторым требованиям. Обязательными требованиями являются - наивысшее качество услуг, эффективность процедур, высокая квалификация специалистов.

На сегодняшний день салоны красоты классифицируются по типам, местонахождением, наценочной категории и т. д. В салоны красоты и парикмахерские приходят для того что бы сделать прическу на свадьбу, на юбилей, или просто привести себя в порядок и расслабиться. Задача работников салонов красоты - встретить с улыбкой, красиво и качественно обслужить. Самочувствие, настроение всех тех, кто пользуется услугами салонов красоты зависит, от четкой и правильной организации работы обслуживающего персонала.

Существует два вида предприятий индустрии красоты:

1.Открытый

2.Закрытый.

К открытому виду относится большинство существующих предприятий. Их отличает доступность услуг.

В закрытых предприятиях услуги предоставляются строго ограниченному контингенту лиц и на определенных условиях.

Предприятия индустрии красоты делятся по трем составляющим:

“Салон красоты - заведение, занимающиеся косметическим обслуживанием мужчин и женщин. Так же, салон красоты – это основной тип эстетических предприятий. Массовая доля составляет 10-15%.” 12

Стандартная структура салонов красоты:

Парикмахерский зал

Рабочее место маникюра

Косметический кабинет

Кабинет педикюра

Расширенная структура салонов красоты:

Консультационный кабинет

Кабинет эстетического ухода и макияжа

“Плюсы”:

минимальная площадь помещений

минимальный инвестиционный пакет от 11 тыс. рублей

небольшой коллектив сотрудников

“Минусы”:

плохая управляемость персонала

жесточайшая конкуренция салонов красоты

Соответственно шансы успеха и провала салонов красоты равны, так как инвестиционная привлекательность составляет 50 %.при расширенных салонов инвестиционная привлекательность равна 60 %.

Классы предприятий индустрии красоты:

Задавая вопрос, “Какого класса ваше предприятие?”, владельцы салонов чаще всего отвечают: «салон элитный у нас, так как цены самые высокие”. Цены на услуги не являются определения класса салона красоты. Подробнее смотри приложение 5, таблица ‘Принципы разделения предприятия по классам.’

Различают следующие классы:

эконом - класса

бизнес - класса

VIP - класса

Салон эконом – класса, хорошо работает, приносит соответствующую прибыль. Управляющий вводит дополнительный сервис: чай, кофе и т.д. Один администратор иногда не успевает исполнять свои обязанности, поэтому управляющий нанимает второго администратора. Чтобы компенсировать затраты предприятия, поднимаются цены на услуги, клиенты начинают уходить. Почему? Искусственный переход в другой класс. Клиент противоречия такого не потерпит.

В таблице ’Посещаемость салонов красоты разного класса’, подробнее смотри приложение 6, приведена статистика посещаемости салонов красоты разного класса, различного социального положения.

2.2.ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНА КРАСОТЫ ‘РИНАДЕЛЬ’

Казань, улица Адоратского,19.

Салон красоты ‘Ринадель’ был основан в 2012 году в лице директора Сафиуллиной Резеды Рашитонвой.

Резеда Рашитовна выкупила помещение 75 кв. м на первом этаже дома в Ново – Савиновском районе. Сначала эта площадь была предназначена для организации продуктового мини магазинчика, но помещение больше подходило для салона красоты, витринные окна, вход с улицы. На начальном этапе были проведены исследования рынков услуг. Спором послужило то, что Резеда Рашитовна сама 3 года проработала парикмахером в одном из салонов красоты. Остались нужные знакомства и так же есть опыт. Резеде Рашитовне пришлось провести маркетинговое исследование, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В итоге, после произведения телефонного мониторинга, Резеда Рашитовна пришла к мнению, что открывать салон класса vip нет смысла. Решено было открыть демократичный салон красоты с доступными ценами и классическим набором услуг. ” На данный момент больше шансов “выстрелить ” в спальных районах, нежели в центре города,- говорит Резеда Рашитовна.- Тут и арендная плата намного ниже, чем в центре города, и требования со стороны клиентов более мягкие, нежели в центре города. а специалистов высшего класса в Казана так же недостаточно.”

В настоящее время существует не так уж и много специализированных салонов красоты, которые предлагают только парикмахерские и косметические услуги. Владельцы, открывающие вновь салон красоты, предпочитают включать все больше и больше разных услуг. Часто не учитывается одна с особенность потребителя ‘продукции’ салонов красоты: зачастую люди ходят не в определенный салон, а к определенному мастеру. Человек часто приходит не только постричься или сделать прическу, но так же и пообщаться,- говорит Наталья Ляшенко. - Большую роль так же играет, внешний вид обслуживающего персонала. Большинство экспертов отмечает, что при открытии салона красоты, изначально персонал работает на данный салон, для того что бы набить себе клиентуру, некоторый персонал приходит на место уже с наработанной клиентской базой, которая как раз таки и достаточно быстро позволяет окупить свои затраты.

Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. Как говорит Резеда Рашитовна, - ‘найти хороший персонал очень сложно, я набирала свой персонал, ориентируясь на свой профессиональный уровень ’. По мнению Резеды Рашитовной, оптимальное количество сотрудников должно составлять шесть человек, а это: четыре парикмахера, два мастера маникюра, педикюра, администратор, уборщица. Режим работы мастеров 2/2.

На данный момент в салоне красоты ‘Ринадель’ работает 8 сотрудников.

Всего в работе задействовано:

четыре парикмахера;

два мастера маникюра, педикюра;

администратор;

уборщица.

Деятельность салона красоты ‘Ринадель’ ориентирована на жителей города Казани, в частности для жителей, Ново - Савиновского района, со средним заработком. Салон красоты работает с большим количеством клиентов, это говорит о том, что данный салон предоставляет качественные и не дорогие услуги своим клиентам. Так же, любой из посетителей может приобрести себе любое профессиональное, косметическое средство, по доступной цене.

С момента открытия, салон красоты ‘Ринадель’ предоставляет своим клиентам следующие услуги:

парикмахерские услуги;

• шугаринг;

Организационно распределительными документами салона красоты ‘Ринадель’ являются правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

общие положения

порядок приема и увольнения рабочих

основные обязанности администрации

рабочее время и его использование

поощрение за успехи в работе

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений работник и работодатель заключают между собой коллективный договор. Коллективный договор заключен на основании закона Российской Федерации называется настоящим договором. В коллективном договоре согласованы обе стороны, обеспечение занятости и регулирование увольнений, оплата труда,рабочее время и время отдыха, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Резеда Рашитовна целенаправленно проводит различные мероприятия для повышения квалификации работников, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

2.3.РАССТАНОВКА КАДРОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ “РИНАДЕЛЬ”

Итак, салон красоты – это общедоступное предприятие, предоставляемое широкий ассортимент услуг. В салоне красоты “Ринадель”, высокое и качественное обслуживание клиентов.

Основой салона красоты является - персонал. Нет людей, нет организации. Продукт организации создают люди, так называемы персонал. Они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от персонала зависит то, чем является организация.

Персонал, работающий в салоне красоты, очень разный: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности. Все эти качества могут отражаться на качестве работы, на дружбе коллектива и взаимопонимании

В салоне красоты “Ринадель” у каждого работника свои цели и задачи, которые необходимо решать самостоятельно. Самые важные моменты в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Директор салона красоты “Ринадель” Резеда Рашитовна строит свою работу с кадрами таким образом, что бы способствовать положительных результатов поведения и деятельности каждого сотрудника и стараться устранять отрицательные последствия его действий. Резеде Рашитовне приходится решать иногда легкие, а иногда и ряд сложных задач, так как в отличие от машины человек имеет желания и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действий окружающих. От этого и зависит в основном успех функционирования производства.

Для директора салона красоты “Ринадель” люди являются “предметом номер один”. Резеда Рашитовна формирует кадры, устанавливает систему отношений между персоналом.

Структура данного салона красоты “Ринадель” – линейная, и поэтому она имеет ряд достоинств:

быстрота реакции в ответ на указания;

личная ответственность руководителя за результаты предприятия;

четкие системы взаимосвязи между руководителем и подчиненным.

Так же есть и недостатки, такие как: высокое требование к руководителю и перезагрузка администратора.

Структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый элемент имеет свои задачи и цели. Директор управляет администратором, администратор руководит нижестоящим персоналом. Подробнее смотри приложение 7, схема’ Структура управления в салоне красоты “Ринадель”’.

Во главе салона красоты стоит директор – Сафиуллина Резеда Рашитовна. Она самостоятельно решает все вопросы деятельности салона красоты, несет ответственность за его состояние. Она заключает договора, издает приказы и распоряжения. Организацию бухгалтерского учета, тоже осуществляет Резеда Рашитовна.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором работы внутри салона.

Основная задача администратора: доброжелательный прием гостей, причем такой, что бы клиенты чувствовали себя комфортно.

Приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние помещений: туалетной комнаты, зала, вестибюля, при этом обратить внимание на качество проведенной уборки. Если же имеются какие-либо неисправности, администратор тут же принимает необходимые меры для устранения неисправностей. После проверки помещения, администратор ознакамливается с принятыми записями на предстоящий день, делает анализ и дает распоряжение сотрудникам. Так же администратор должен составлять графики выхода на работу персонала, обеспечивать правильную и своевременную подготовку зала к открытию салона, проверяет наличие прейскуранта.

После вышеуказанных правил, администратор приступает к своей важной задачи – встречи клиентов. В течение всего дня администратор обязан держать в память важные информации, а в первую очередь число свободных мест. Администратор ведет журнал учета для оценки качества труда.

Администратор имеет право:

осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдения учебных программ;

проверять знание персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки;

нарушивших дисциплину в зале – устранять;

докладывать об инцидентах руководству.

Обязанности администратора:

заказы записывать в книге учета

постоянных посетителей приветствовать и называть их по имени;

предлагать присесть клиентам;

разговаривать с гостями;

организует учет поступаемых денежных средств;

принимать жалобы со стороны посетителей;

объясняться с недовольными клиентами по телефону;

сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;

во время санитарной инспекции, сопровождать ее;

Всеми этими принципами администратор должен придерживаться. За организацию процесса обслуживания, за работой персонала, администратор так же несет ответственность.

Историки свидетельствуют: были времена, когда социальное положение человека определяли по прическе. Профессия парикмахера во все времена ценилась высоко. Работа парикмахера – работа художника. “Тупейные художники” - их так называли в старину на Руси. Для создании прически, парикмахеру нужно было и большой вкус, и знание много операций, умение правильно принимать технику этого искусства.

В обязанности парикмахера входит:

выполнение любой сложности стрижки,

осуществление завивки, укладки химическим и электрическим способом,

выполнение причесок,

окрашивание,миллирование,тонирование,обесцвечивание волос,

необходимость содержания рабочего места и рабочих инструментов в чистоте и порядке.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

• наращивание ногтей (акрилом, гелем),

  коррекция ногтей,

  лечение ногтей,

  педикюр аппаратный,

  необходимость содержать свое рабочее место и инструменты в чистоте и порядке.

2.4.УПРАВЛЕНИЕ СОТРУДНИКАМИ САЛОНА КРАСОТЫ “РИНАДЕЛЬ”

Многие специалисты отмечают, что салонный бизнес, отличается от обычного бизнеса, прежде всего активной роли человека в нем. Ни одна современная технология индустрии не может себя окупить так, как салон красоты. Элементом салона красоты” Ринадель”, является, прежде всего, люди: как удовлетворительные и постоянные клиенты, так и персонал.

Кто же вообще такие они, сотрудники салона? Как же добиться результата от работы сотрудника? Данные вопросы возникают у каждого руководителя. В своей работе, я постараюсь ответить и раскрыть сущность этих вопросов.

Итак, сотрудники салона красоты – это специалисты, чья профессиональная деятельность связанна с постоянными контактами с людьми. Иногда среди таких специалистов встречаются люди, которые умеют управлять чувствами, эмоциями клиентов, при этом, не имея психологического образования. Как он это делает, скорее всего, он сам даже до сих пор не осознает этого.

Однако, хорошо когда в твоей индустрии работает сотрудник, который чувствует и понимает клиентов. Одним из мотивов посещений большей половины женщин салона красоты, является желание поднять себе настроение, зарядиться и так же привести себя в порядок. Не зря, когда женщина в подавленном настроении, ей все больше хочется попасть в салон красоты к опытному мастеру и выходя после получения услуги полными энергией и оптимизма. Конечно же, это большой плюс.

Однако же, есть и другая сторона, обратная, сильно усложняющая жизнь руководителю. Дело в том, что управлять такими людьми, на мой взгляд, очень сложно. Для них руководитель так же является открытой книгой, как и их клиенты. Иногда возникает сомнение, кто кем руководит. Руководитель сотрудниками или сотрудники руководителем. Привести можно массу примеров, когда на решение руководителя, сотрудники находят тысячу способов, что бы доказать руководителю, что он не прав. Конфликтная ситуация состоит в том, когда коллектив открыто восстает против руководителя. Действительно, зачем конфликтовать открыто, если можно объяснить руководителю спокойно без всяких упреков, чего хочет персонал. Существуют такие руководители, которые держат свой рабочий персонал в “ежовых рукавицах”. Я считаю, что это либо руководитель – мужчина, либо “железная леди”, то есть женщины с твердым характером. Интересно, а что же делать руководителям с мягким характером? Уходить из бизнеса? Ведь именно такие руководители попадают под влияние своих сотрудников.

Не все так безнадежно как кажется. Как говорил Остап Бендер: “Мафию нельзя уничтожить, мафию можно возглавить!” Воспользуйтесь этим советом. Если вам не хватает для управления твердости характера, попробуйте направлять своих сотрудников. Мягко используйте возможности своих сотрудников в “мирных целях”. Для того, чтобы грамотно направлять своих сотрудников, нужно хорошо понимать их.

Психологи не так много внимания уделяют салонному бизнесу, особенностей специалистов. Больше вопросов возникает у управляющего салона красоты, по управлению человеческими ресурсами.

Итак, давайте рассмотрим работающий персонал, есть ли между ними, что то общее? Для того чтобы успешно справляться с различными ситуациями, управляющий должен понять, какой работает персонал, что они из себя представляют. В психологии внимание уделяется изучению и обобщению типов людей.

Для начала давайте рассмотрим известную классификацию людей по типам информации. Подробнее смотри приложение 8, таблица ’ Классификация людей по типам восприятия’. Для чего необходимо знать эту информацию руководителю салона красоты? В жизни сходства и различия, оказывают влияние на успешность и взаимопонимание.

Первая особенность работы заключается в том, что им приходится одновременно хорошо пользоваться разными каналами информации, при этом работнику следует развивать в себе органы чувств. Как же специалисты используют это? Подробнее смотри приложение 9, таблица ‘Соотношение типов профессий и типов восприятия’.

Рост индустрии красоты приводит к дефициту рабочего персонала. Каждый руководитель хочет иметь в своем бизнесе высоко профильного и опытного специалиста. Требования управление предприятием заставляют выполнять правила менеджмента, иногда возникает ситуация “лебедя, рака и щуки”, когда интересы участников предприятия разные и тормозят его развитие. Чаще всего приносит убытки, то, что персонал работает сам на себя.

Не секрет, что чем образованнее человек, тем выше его интеллект и развиты способности. Руководителю нужно понимать, какие люди будут работать на данном предприятии, образованные или же со специальным образованием. Давайте посмотрим, какое образование нужно персоналу для работы. Подробнее смотри приложение 10, таблица ‘Базовое образование сотрудников салона красоты’.

Требование к парикмахеру - в основном только специальное образование. Хотя существуют салоны, в которых руководитель от специалистов требуют высшего образования. Так же существуют салоны, где работают специалисты – самоучки.

Как вы считаете, какие сотрудники салона красоты наиболее сложны в управлении и доставляют множество хлопот? Это мастера по маникюру и педикюру и конечно же сам парикмахер. Вы спросите почему? Все очень просто. Большинство этих специалистов имеет слабое образование, а рабочие требования к ним высокие. Для парикмахеров и специалистов по маникюру и педикюру приоритетнее становится приобретение дополнительных профессиональных навыков.

Конечно же, есть исключения в виде образцовых и развивающихся специалистов. Такие сотрудники “заражают” других специалистов жаждой знаний.

Директор в нашем случае берет на себя заботу о развитии своего персонала. При этом составляя различные графики подготовки.

2.5. АНАЛИЗ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ И ВЫЯВЛЕНИЕ ИХ ОСНОВОПОЛОГАЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ

Первичная информация нужна для анализа удовлетворительности сотрудников. Ее можно получить различными методами, такими как опрос, анкетирование, статистические данные, наблюдение за работниками.

Мною была разработана анкета (приложение 11). Она позволяет получить нам первичную информацию об удовлетворительности работников и работодателя, об их взаимоотношений. Данные анкетирования позволяют нам определить:

долгосрочность отношений работника и руководителя

вознаграждение за труд

мотивационно-психические установки

половозрастной

Результаты показали, что:

больше 90 % работников в салоне красоты – это женщины

до 25 лет составляет 53%,от 25 – 35 лет 21% работников

образование работников: cреднее - специальное 36,5%, незаконченное высшее образование составляет 13,5%, специальные курсы – 18,7%.

Так же было определено, что 80% работников в ближайшее время не собираются менять место работы, а 15% опрошенных хотят уйти из данной организации из-за низкой заработной платы.

В салон красоты “Ринадель”, на мой взгляд, Резеда Рашитовна набрала довольно дружный коллектив.

Ответы персонала на вопросы:

Что ты хочешь сделать в ближайшие 2 года?

Если бы я знал(а), что ровно через года меня не будет, что бы я хотел(а) сделать?

Если я буду работать в данном салоне, исполняться ли мои желания?

Ответы были таковы:

первый вопрос – закончить институт, поступить или продолжить работу(55%)

второй вопрос – уделить внимание своим близким и родным(91%),поставить детей на ноги(45%)

третий вопрос – да 65%,нет 35%.

Результаты по анкетированию сотрудников по уровню “Мотивации к успеху» , Подробнее смотри приложение 12. Дало не очень хорошие результаты. По итогам таблицы можно сказать, что парикмахер(4) спокойно может заменить администратора.

Уmn = __________ × 100%

Ymn – уровень текучести персонала в %

Рс – число работников принятых

Рuа – число работников уволенных

Чс – среднесписочная численность работников

Уmn =4/14× 100% = 28,5%

Такой уровень текучести в салонах красоты является средним.

Итак, предоставив Резеде Рашитовне данные анкетирования, она была не так уж удивлена.

2.6.СЕРВИСНОЕ ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В САЛОНЕ КРАСОТЫ

Сервисное поведение персонала салонов красоты

На рынке современных салонов красоты условно можно выделить 6 сегментов: социальный, эконом, средний, премиум, супер премиум и люкс. Деловые манеры персонала салонов красоты, позиционирующихся в сегментах премиум, супер премиум, люкс, принципиально важны для восприятия Клиентами качества сервиса и способны привлечь или отпугнуть Клиентов.

Поведение сотрудников прямо влияет на впечатление Клиентов о салоне и качестве оказываемых услуг. Решение Клиента обслуживаться в салоне постоянно или найти салон, более соответствующий ожиданиям, во многом зависит от навыков сервисного поведения персонала. Поэтому профессиональное поведение персонала и стиль обслуживания в салоне красоты в целом являются конкурентным преимуществом. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у салона красоты, поскольку множество похожих салонов в указанных сегментах предлагают Клиентам одинаковые услуги.

Отношения Клиента с салоном красоты проходят несколько этапов, прежде чем Клиент станет постоянным:

потенциальный Клиент –> Посетитель –> Покупатель –> Клиент

Потенциальный Клиент узнает о существовании салона. Затем он совершает первый контакт – личный или телефонный - и при этом становится посетителем. После этого он в первый раз пользуется услугами салона и в этом случае превращается в покупателя. Только при получении опыта сотрудничества с салоном во второй раз его можно назвать Клиентом.

Смена ролей и переход с этапа на этап могут не состояться. Например, после получения первого опыта обслуживания в салоне красоты человек может не прийти повторно, поскольку этот опыт был негативным. Поэтому в результате покупатель не стал Клиентом. Хорошо известно, что замена потерянного Клиента новым стоит в 5-10 раз дороже удержания существующего Клиента. Станет ли Клиент постоянным, будет ли он обращаться повторно и давать положительные рекомендации салону, зависит от того, как настроен сервис в салоне красоты.

По мнению большинства признанных практиков в сфере сервиса: «Сегодня необходимо не просто обслуживать Клиентов. А понимать их, прислушиваться к Клиентам, выполнять свои обещания, позитивно удивлять Клиентов, быть готовым к супер обслуживанию, делать так, чтобы Клиенты рекомендовали Вашу компанию добровольно и … регулярно, соблюдать все критерии безупречного сервиса».

Навыки сервисного поведения персонала и критерии качественного обслуживания фиксируются во внутрифирменных стандартах. Стандарт является фундаментом, на котором строятся система обучения, программы внутреннего и внешнего аудита, система мотивации персонала. Всё больше руководителей предприятий в сфере красоты осознают необходимость управления сервисом и стандартизации процесса обслуживания.

Если Вы как руководитель не уверены в необходимости управления сервисом, в том числе внедрении Стандартов обслуживания Клиентов, то пройдите тест. Ответив на вопросы, Вы сможете определить, существует ли необходимость срочных изменений в области сервиса в Вашем салоне красоты. Ответьте на вопросы: «Да» или «Нет»:

1. Ваши сотрудники не хотят и/или не умеют строить отношения с Клиентами

2. Ваши сотрудники безразличны к Клиентам и/или слишком болтливы

3. Ваши сотрудники боятся Клиентов

4. Ваши сотрудники уверены, что сейчас они хорошо обслуживают Клиентов.

5. Ваши сотрудники не продают дополнительные услуги и продукцию салона

6. Ваши сотрудники безынициативны в отношении создания безупречного сервиса

7. У Вас не так много Клиентов, как хотелось бы, а имеющиеся Клиенты не рекомендуют Вас

Интерпретация:

Если Вы ответили «Нет» на все вопросы, то чтение этой статьи можно прекратить.

Если Вы ответили «Да» хотя бы на один вопрос, то содержание этой статьи может оказаться полезным для Вас.

Три взгляда на сервис

1. Приходя в салоны красоты для получения услуг, я как Клиент зачастую обнаруживаю, что персонал ведет себя так, как умеет, а не так, как требует позиционирование и имидж салона. Например, парковщики, охранники, уборщицы смотрят хмуро, не приветствуют, слишком акцентируют свою деятельность вместо того, чтобы незаметно создавать комфорт и проч.

Администраторы, стилисты, косметологи слишком подобострастны или, напротив, чересчур надменны. Необычная просьба вызывает растерянность и дестабилизацию обслуживания. Таким образом, как Клиент я чувствую, что уровень обслуживания зачастую не соответствует ценовому сегменту, в котором находится салон красоты. Затем я начинаю размышлять, есть ли необходимость переплачивать за услуги салона, если качество сервиса не соответствует цене услуг.

2. Как консультанту по сервису мне бросается в глаза, что персонал не умеет и/или не хочет проявлять заботу о Клиенте. Например, это заметно в процессе ожидания оказания услуги или в процессе принятия услуги, продолжительной по времени. Сотрудники не считают нужным ценить время Клиента, не могут предоставить Клиенту выбор в необходимых случаях, затрудняются с ответом при запросе информации об услугах, выясняют отношения друг с другом на глазах Клиента. Вместо постоянного высокого качества обслуживания можно наблюдать колебания качества в широких пределах в зависимости от настроения сотрудника, погоды и др. То есть, большинство аспектов безупречного сервиса зачастую не соблюдаются.

3. Как бизнес-тренер я вижу, что персонал салонов красоты на всех уровнях – от директоров салонов до уборщиц – испытывает дефицит коммуникативных навыков, навыков сервисного поведения и делового этикета. Имидж администраторов нуждается в коррекции, навыки парикмахеров-стилистов в области делового общения и продаж требуют развития, а для директоров салонов полезным может быть обучение навыкам управления сервисом и управления персоналом.

Среди основных причин посредственного сервиса и «убогого» обслуживания Клиентов в салонах красоты можно назвать:

Отсутствие сервисной стратегии

Отсутствие системы управления сервисом

Непродуманный подбор персонала

Недостаточная подготовка линейных руководителей в области управления персоналом и сервисом

Отсутствие времени, чтобы системно обучать и контролировать сотрудников

Стандарты обслуживания как часть системы управления сервисом

Комплексная программа внедрения стандартов обслуживания призвана реализовать идею «безупречный сервис как конкурентное преимущество», повысить степень удовлетворенности Клиентов и увеличить число постоянных Клиентов. Руководителям салонов красоты, начиная такой проект, целесообразно действовать системно. А именно, выделить ресурсы не только на разработку документа «Стандарт обслуживания» и обучение персонала работе по Стандарту, но и на другие меры, способствующие созданию безупречного сервиса.

Схема ‘Система управления сервисом в салоне красоты’ ,подробнее смотри приложение 13,показывает, что стандарты обслуживания - это важная, но не единственная часть системы управления сервисом.

Используя данный подход к управлению сервисом, учитывая опыт работы с персоналом салонов красоты в качестве консультанта по сервису и бизнес-тренера, приведу типичные ошибки руководителей при решении задачи Стандартизации обслуживания.

20 ошибок при внедрении Стандартов

1. Забыть о позиционировании салона и ценовом сегменте

ПРИМЕР: После старта проекта по внедрению Стандартов обслуживания в салоне красоты, позиционирующемся в сегменте «Суперпремиум», Директор салона сообщил Генеральному директору, что предъявлять требования работать по Стандарту к персоналу салона, в частности, парикмахерам-стилистам, нельзя. Для убеждения Директор салона говорил: «Сейчас у нас есть стилисты, да, пусть они невоспитанные. Но ведь они же могут уволиться, если мы начнем «гайки закручивать». Они же творческие люди!».

Мысль о позиционировании салона и необходимости поддержания высокого качества обслуживания в соответствии с позиционированием не приходила в голову директору салона. То есть, увлеченность оперативным управлением вышла на первый план, отодвинув задачу реализации сервисной стратегии.

2. Пренебречь созданием сервисной стратегии

3. Не создать центр ответственности за сервис и/или не выделить полномочия и ресурсы

4. Не уделить внимание внутреннему PR идеи сервиса

5. Заимствовать Стандарты у других компаний

6. Создать нечёткие и неоднозначно понимаемые Стандарты

7. Не вовлечь персонал в создание Стандартов

8. Поставить линейных руководителей перед фактом внедрения Стандартов

9. Не обучать линейных руководителей управлению сервисом и персоналом

ПРИМЕР: В процессе внедрения Стандартов обслуживания Клиентов, инициированном Генеральным директором сети салонов красоты, директора салонов в беседах с персоналом подвергали сомнению необходимость работы по Стандартам. Отвечая на вопросы персонала, они утверждали: «Стандарты – это хорошо. Но Вы должны быть индивидуальностями». Разные взгляды членов управленческой команды на вопрос работы по Стандартам окончательно запутали персонал. В результате сотрудники, прошедшие бизнес-тренинг по освоению Стандартов обслуживания, не применяли новые знания и навыки в области обслуживания и работали даже хуже, чем до обучения.

Таким образом, недостаток компетентности линейных руководителей в области управления сервисом и персоналом существенно затруднил внедрение Стандартов.

10. Не пересмотреть должностные обязанности руководителей в связи с внедрением Стандартов

ПРИМЕР: Генеральный директор сети салонов красоты решил внедрять Стандарты обслуживания Клиентов. Стандарты для администраторов и парикмахеров - стилистов были разработаны с привлечением внешнего консультанта и директоров салонов. Затем состоялись бизнес – тренинги. Система контроля над соблюдением Стандартов была разработана внешним консультантом и предложена директорам салонов для применения. Директора салонов на словах согласились контролировать выполнение Стандартов своими подчиненными. Через месяц они заявили, что не считают нужным функцию контроля, так как, по их мнению, она нарушает этические принципы и требует времени, а директора салонов и так загружены. При этом директора сомневались в необходимости обучения персонала обслуживанию Клиентов и стандартизации процесса обслуживания. Главный аргумент: «Наши салоны и так нормально работают».

Очевидно, что в этой ситуации Генеральный директор был поставлен перед фактом: директора салонов не являются его соратниками в вопросе управления сервисом.

12. Не предусмотреть возможное сопротивление персонала

13. Проводить тренинги эпизодически

14. Забыть о посттренингах и индивидуальных консультациях для персонала

15. Не контролировать соблюдение Стандартов

ПРИМЕР: В сети салонов красоты состоялся базовый бизнес-тренинг по освоению Стандартов обслуживания. В течение месяца поддержкой результатов состоявшегося обучения никто не занимался. Через месяц состоялись посттренинги в форме мини-занятий. Цели: Внедрить в практику работы салонов Стандарты обслуживания Клиентов, Интегрировать новые навыки обслуживания в работу персонала, Поддержать позитивные тренинговые эффекты, Преодолеть с сопротивление, негативные установки и неэффективные привычки персонала. Бизнес-тренер, проводивший пост тренинг, выявил, что сотрудники за месяц, прошедший после базового тренинга, забыли содержание тренинга, основанное на Стандарте обслуживания. На вопрос, адресованный Генеральному директору, «Как будут поддержаны результаты посттренинга, и кто будет контролировать персонал после?», был получен ответ: «Пусть персонал пока привыкает к Стандартам».

Не нужно быть специалистом по управлению персоналом, чтобы предвидеть, что знания и навыки, актуализированные в ходе пост тренинга, без регулярного контроля применяться сотрудниками не будут.

16. Создать систему материальной мотивации, не учитывающую потребности персонала и показатели работы по Стандарту

ПРИМЕР: Генеральный директор сети салонов красоты пригласил бизнес-тренера для проведения бизнес-тренинга для администраторов по теме «Обслуживание и продажи в салоне красоты». Планируемый результат бизнес - тренинга: Освоение Стандартов обслуживания Клиентов, Усиление мотивации к качественному обслуживанию Клиентов и продажам, Освоение телефонного этикета, Навыки продаж ассортимента продукции, представленного в салоне, Навыки обслуживания разных типов Клиентов, Освоение приемов реагирования на критику, замечания, возражения Клиентов – был достигнут. По наблюдениям Генерального директора администраторы стали по-новому обслуживать Клиентов и продавать больше. Однако через 2 месяца эффект от бизнес - тренинга стал уменьшаться. При изучении ситуации оказалось, что премия за перевыполнение плана продаж была для администраторов в материальном выражении незначительной. Поэтому они не считали нужным прикладывать усилия для перевыполнения плана продаж. То есть премия не стимулировала их.

17. Не придавать значения нематериальной мотивации

18. Обучить сервисному поведению только часть персонала обслуживающего Клиентов

19. Не изменить стиль руководства и систему внутренних коммуникаций

ПРИМЕР: Генеральный директор сети салонов красоты после проведения бизнес-тренинга для администраторов поставил бизнес-консультанту задачу провести аттестацию участвовавших в обучении. Данная задача решалась в контексте внедрения Стандартов обслуживания Клиентов. Это была первая аттестация в истории компании. Цель – оценить уровень усвоения знаний и овладения навыками после обучения. Аттестация включала оценочные процедуры в области знаний косметической продукции, представленной в салоне, и навыков обслуживания Клиентов. Разные администраторы показали разный уровень мастерства. Однако никаких управленческих решений по результатам аттестации принято не было. После аттестации те администраторы, которые продемонстрировали отличные показатели, и те, кто проявил минимально приемлемый уровень знаний и навыков, продолжали работать как и до аттестации, не получив ни моральных, ни материальных поощрений-наказаний.

Таким образом, персонал получил урок: к начинаниям руководства можно относиться серьезно или несерьезно – результат одинаков.

20. Выделить неадекватный бюджет на проект внедрения Стандартов

Данный перечень ошибок основан на личном профессиональном опыте и может быть скорректирован. Руководителям важно понимать, что качество сервиса можно улучшить только в рамках единой системы управления сервисом в салоне красоты. Стандарты обслуживания Клиентов являются частью этой системы. В салонах, где ведется целенаправленное управление сервисом, создается особенный корпоративный дух, где каждый сотрудник уверен в необходимости безупречного сервиса и осознанно прикладывает усилия для отличного обслуживания Клиентов.

Реализация сервисной стратегии с целью создания безупречного сервиса в салоне красоты

Это длительный и трудоемкий проект. Необходимо учитывать, что успешность зависит от различных факторов, например, управленческой воли первого лица, системы управления в целом, уровня компетентности линейных руководителей, привлечения профессионалов к выполнению специфичных задач, тщательного планирования усилий и др.

Важнейшим фактором успеха является убежденность первого лица в том, что безупречный сервис возможен в «красивом бизнесе» в целом и в его салоне красоты в частности.

Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе Кузнецов Михаил

Обучение персонала салона красоты

В процессе работы салона возникает необходимость в повышении квалификации того или иного сотрудника. Эта тема становится все более актуальной в связи с усилением конкуренции и повышением требований к качеству работы салона красоты со стороны клиентов. Обучение может происходить:

За счет сотрудников;

За счет предприятия;

За счет совместных вложений предприятия и сотрудника.

Каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы.

1. Сотрудник учится и повышает квалификацию за свой счет . Внимание и стремление к получению знаний и навыков довольно велико. «Надо отрабатывать вложенные в себя инвестиции». Применение на практике полученных знаний происходит с максимальной эффективностью. Правда, применяется такой вариант нечасто.

В основном к такому «самофинансированию» прибегают специалисты, имеющие большой опыт и заработавшие денег на свое развитие. Для «молодого» специалиста осилить оплату своего обучения довольно трудно, так как денег на свое развитие еще не накопилось. В данном случае возникает один негативный для работодателя момент – трудность удержания обучившегося за свой счет работника на предприятии, так как салону он ничем не обязан.

2. Сотрудник учится за счет предприятия. При этом у него не всегда проявляется стремление учиться и отдача от такого обучения не всегда бывает высокой, так как обучение может происходить и без желания сотрудника, а также потому, что сам он не много вкладывал в этот процесс. Это, кстати, относится и к ситуациям, связанным с проведением тренингов и корпоративного обучения, например элементам корпоративной культуры. Сотрудник обязан «отработать» вложенные в него средства, но не всегда этого удается достичь.

3. Долевая оплата обучения сотрудника , например из расчета 50 на 50. В настоящее время это наиболее перспективный вариант, так как и сотрудник делает вложения в себя, и предприятие несет на себе не всю финансовую нагрузку. При этом и мотивация, и отдача обучаемого довольно высоки.

В случае обучения за счет предприятия необходимо составить с данным работником ученический договор, по которому предприятие берет на себя материальные затраты по обучению, а сотрудник обязуется отработать на предприятии согласованное время. Время отработки зависит от величины вложений в обучение, зарплаты специалиста, востребованности обучения. Данная норма утверждена действующим ТК РФ и принимается к рассмотрению судами в случае нарушений положений подобного договора. Образец договора на обучение приведен в Приложении 8.

Ученический договор гарантирует предприятию отработку сотрудником определенного срока после обучения и таким образом защищает салон, например, от увольнения специалиста по собственному желанию сразу после повышения им квалификации за счет фирмы. Такие ситуации были ранее довольно частым явлением, что выработало у владельцев и управляющих отрицательное отношение к вложению средств в обучение персонала. Это оказывало негативное влияние на салонный бизнес из-за того, что профессиональный уровень специалистов рос недостаточными темпами.

Средства на обучение сотрудника, взятого на работу с испытательным сроком, не удастся вернуть в случае, если он уволен как не выдержавший испытание.

Существует еще одна система оплаты вложений в нового сотрудника, гарантирующая определенную отдачу от обучения. Это передача денег в долг от физического лица (владельца, директора) физическому лицу (сотруднику) на цели обучения, оформленная распиской, заверенной у нотариуса.

Используется директорами и еще один вариант страхования инвестиций в персонал. Оплата производится за счет предприятия, но по итогам каждого месяца из зарплаты обучающегося сотрудника

вычитаются определенные суммы в счет погашения долга. С точки зрения законодательства этот подход не совсем правомерен, но зато он довольно действенный.

Старайтесь думать о людях хорошо, но и не забывайте подстраховаться, особенно в финансовых вопросах.

С особенностями заключения договора с сотрудниками, работающими по совместительству, вы можете ознакомится в Приложении 9.

Из книги Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе автора Кузнецов Михаил

Как правильно построить маркетинговую политику салона красоты Некоторые директора салонов не всегда понимают, что такое маркетинговая политика и чем она может помочь им в работе.Итак, по порядку. Маркетинг – это деятельность по изучению, созданию и полноценному

Из книги Управление салоном красоты автора Шамкуть Ольга Владимировна

Как правильно оценить конкурентов салона красоты Боязнь конкурентов – довольно типичная болезнь руководителей. Однако, как говорят на Востоке: сильным человека делает не друг, а враг. Предприятие, не имеющее конкурентов, развивается слабее и менее устойчиво, чем то,

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Секреты экономики и финансов салона красоты

Из книги Менеджмент. Шпаргалка автора Дружинина Н Г

Секреты кадровой политики салона красоты «Кадры решают

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Каким должен быть администратор салона красоты Администратор – крайне важный сотрудник в салоне красоты. От него, по мнению многих руководителей, зависят и успех, и провал предприятия. Так кто же он, этот загадочный администратор?Пока среди руководителей и консультантов

Из книги Продажи и управление бизнесом в розничном банке автора Пухов Антон Владимирович

САЛОН КРАСОТЫ

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Глава 18: Как эффективно проводить обучение персонала? Любое обучение можно разделить на две части:1. «Содержание» вашего тренинга, т. е. сам материал и его составление.2. «Процесс», с помощью которого вы передаете материал, т. е. взаимодействие между вами и

Из книги Кофейня: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим автора Уланов Андрей Николаевич

79 ОБУЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА В наше время одной из современных тенденций в области развития предприятий является обучение персонала. Это объясняется тем, что быстро устаревают и так же быстро обновляются практические знания.Организации, которые занимаются подобной

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Подбор и обучение персонала Для подбора кадров существует много методов: через друзей и родственников, путем объявления в газетах, по радио и телевидению, путем расклеивания объявлений, а также с помощью агентства по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

Страхование салона Каким бы видом бизнеса вы ни собирались заняться, вам нужно будет застраховать свое предприятие. Это следует сделать даже в том случае, если вы предполагаете работать страховым агентом. Вам нужно будет застраховаться

Из книги автора

Глава 1 Обучение персонала отделений банка Значение клиентского сервиса и клиентоориентированности сотрудников фронт-офиса для успешности розничного проекта любой организации, а не только банка, велико. Нередки случаи, когда самая успешная на бумаге концепция не

Из книги автора

Обучение конечных пользователей и персонала В основном политика организаций в области обучения информационным технологиям предполагает, что конечные пользователи должны уметь работать на ПК, а ИТ-специалисты по поддержке информационной системы иметь должную

Из книги автора

8 Подбор и обучение персонала В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. В противном случае вы рискуете потратить впустую немало денег. Правильный подбор кадров может стать хорошей основой для успешного развития вашего предприятия. Накопление опыта

Из книги автора

Шаг 4. Обучение и подготовка персонала На этапе инноваций были разработаны новые процессы. Организация создала их и на этапах разработки и работы с персоналом определила любые изменения в своей структуре, ролевых и должностных инструкциях. Теперь настало время обучать и

Из книги автора

Глава 7. Обучение торгового персонала: цели, формы, методы и оценка результатов В этой главе… Обучение новых и опытных сотрудников Формы и методы обучения Оценка эффективности программ обученияСовременные рынки характеризуются высокой конкуренцией и быстро

Из книги автора

Обучение нового торгового персонала В большинстве крупных компаний существуют программы обучения новых сотрудников сбыта; они могут существенно различаются по продолжительности, методам обучения и содержанию. Различия в программах обучения зачастую отражают