Красота и здоровье зубов 

Методика проведения групп (кружки) качества. Японские кружки качества На каких принципах основывается работа кружков качества

Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии.

Сегодня опыт японских предприятий рекомендуется многими американскими и европейскими менеджерами: объединения рабочих или служащих, занимающихся в свободное от работы время выявлением и решением проблем, связанных с качеством продукции и услуг, всегда благотворно влияют на рабочий процесс.

С конца 70-х годов движение по организации и внедрению этих кружков приняло массовый характер во всем мире (более чем в 50 странах). Во Франции насчитывается 15 тыс. кружков, в Англии - 1500, в Италии - 325. По инициативе Бельгии, Франции, ФРГ, Швеции образована Европейская организация "кружков качества". В настоящее время в странах, входящих в состав ЕОК, создано около 40 тыс. таких кружков. Большое распространение это движение получило в США. В СССР в 1989 г. число групп качества составило более 60 тыс. на 11 тыс. предприятий и объединений.

Кружок качества - это небольшая группа работников (от 6 до 12 человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы.

Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной пробле­мы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе, или распускаться после окончательного решения проблемы.

Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнения работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это не входит в сферу их компетенции.

Для кружков характерны следующие основные особенности:

1) заседания кружков проводятся регулярно;

2) кружки основаны на принципе добровольного участия;

3) проблемы, решаемые в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке;

4) проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членовкружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов.


Кружки качества призваны решать одновременно 2 задачи:

Массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

Использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

1. поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества не возможноих успешное функционирование, наступает спад активности, первона­чальный энтузиазм затухает:

2. инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа "штабов кружков качества", координацион­ных советов по всем уровням управления на фирме;

3. систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

4. систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

5. систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим круж­кам, поощрительные поездки и т.п.

Необходимо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это в основном, неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производ­ственным обязанностям (бригадир или мастер).

Руководитель кружка качества отвечает за:

♦ стимулирование участия в деятельности кружка качества;

♦ организацию и подготовку повесток для будущих заседаний;

♦ оказание помощи координатору в подготовке членов кружка;

♦ ведение заседания в качестве председателя;

♦ подготовку документации, относящейся к заседаниям и деятельно­сти кружка качества.

Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администра­ции, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет важное значение для успешной деятель­ности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее 3-х месяцев) период "акклиматизации", "вживания в образ", прежде чем зара­ботает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов.

Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования про­цесса их работы, наличия "обратной связи" и контроля исполнения.

Рассмотрим зарубежный опыт применения кружков качества.

В Японии движение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.

На японских предприятиях кружки качества работают в каждом цехе, отделе, подразделении. Возглавляют их наиболее толковые работники, или непосредственные штатные руководители, имеющие максимальную поддержку в группе.

Формирование кружков - добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества "Качество определяет судьбу предприятия"; "Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет"; "Думай о качестве ежеминутно".

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и все японские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом научно-технических работников и об этом было оповещение в журнале "Мастер и контроль качества".

За годы своего существования кружки качества трансформирова­лись из кружков контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.

Статистика, собранная по 839 японским фирмам, дает следующее распределение деятельности кружков: 25 % - улучшение качества продукции, 18 % - снижение себестоимости, 15 % - повышение эффективности производства, 10 % - повышение безопасности труда, 7 % - совершенствование работы оборудования.

В среднем по Японии каждый кружок решает в год от 3 до 4 проблем, каждый проект, в среднем, дает экономию в 5 тыс. долл. По подсчетам аналитиков, по состоянию на декабрь 1994 г. в кружках качества участвовало более 14 млн. человек или 24 % общей численности занятых в производстве. По некоторым оценкам, в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию от 20 до 25 млрд. долларов (или 10 млрд. йен в год).

В функции кружков входят:

Определение проблем качества и способов их решения,

Обучение одних членов кружков другими,

Разработка рационализаторских предложений и всевозможных нов­шеств,

Контроль за работой своих коллег по цеху или отделу.

В американском менеджменте кружкам качества отводится схожая роль. Разница лишь в том, что инициатором создания таких объединений выступают сами работодатели - они же направляют и корректируют их деятельность. Если японцы учатся друг у друга, то американцы считают более разумным обучить несколько сотрудников в специальных учебных центрах. Часть прошедших обучение используют полученные знания лишь для своей работы - совсем немногие могут взяться за обучение других.

Особенность американского подхода заключается в создании це­лой системы, пронизывающей всю организацию и существующей парал­лельно с основными её структурами. Образование кружка качества включают несколько последовательных шагов.

1) Планирование кружка. Эта фаза занимает обычно один месяц и начинается с принятия высшим руководством решения о реализации программы. Один из самых важных шагов в этом направлении - выбор комиссии по руководству кружками качества. Комиссия - это группа, которая руководит деятельностью кружков в организации и занимается многими проблемами: производством, кадрами, контролем за качеством, обучением, маркетингом, инжинирингом, финансами, работой с профсоюзами.

Успешное функционирование кружков качества во многом зависит от того, насколько хорошо понимают друг друга руководство и рядовые сотрудники. Поэтому в комиссию входят, по крайней мере, один - два менеджера высшего уровня.

У комиссии несколько обязанностей. Одна из самых важных - установление факторов, обеспечивающих улучшение качества работы на низовом уровне, способствующих уменьшению ошибок рабочих, успешной работе в коллективах, предотвращение возможных проблем. В то же время комиссии решают вопросы, которые не входят в компетенцию кружков: доходы и зарплаты, политика увольнения служащих, разбор жалоб.

Комиссия по руководству выбирает внутреннего организатора - человека, который будет отвечать за координацию деятельности круж­ков качества. Чаще всего организатор все свое время тратит на решение проблем кружков качества:

Обучение руководителей каждого кружка,

Консультирование,

Дополнительную координацию,

Ведение документации, отражающей достижения.

2) Вторая фаза внедрения на предприятии концепции кружков качества начинается с обучения непосредственных их руководителей приемам взаимодействия членов объединения друг с другом и с представителями других групп. Программы обучения предусматривают тренинги, корректирующие методы руководства людьми.

3) Стадия непосредственного внедрения включает действия, стимулирующие интерес работников к программе качества. Для этого проводятся собрания, на которых рассказывается о программе, её целях и задачах, происходит знакомство с руководящей комиссией, непосредственными руководителями кружков. Затем руководители кружков посредством личных контактов определяют возможность членства в кружке каждого служащего.

Прежде всего, необходимо выявить проблемы, мешающие плодотворной работе и не способствующие ей. Факторы, названные в качестве вредных, могут быть самыми разнообразными - от нездоровых отношений в коллективе и несоответствия оборудования требованиям современности до неудобной рабочей одежды и неправильного расположения технических средств.

4) Следующий шаг - выбор главной проблемы, на решение которой и будет сосредоточено внимание членов кружка. Поскольку непосредственные исполнители лучше знают, что им мешает хорошо трудиться, выбор основного фактора членам кружка вполне по силам.

Анализ проблемы подразумевает сбор и сравнение данных, относящихся к проблеме. Именно эта стадия согласно практике американских менеджеров играет наиболее важную роль в мотивации работников, дает им возможность самоактуализации, ощущение своей значимости - а, следовательно, стимулирует хорошую работу участников кружков на их рабочих местах (в отличие от классических японских кружков качества американские являются прежде всего мотивационным фактором).

Также важным моментом является формирование рекомендаций по решению проблемы. Решение группы представляется её членами непосредственному руководству - начальнику цеха или отдела, - а не комиссии по руководству.

5) Завершающая стадия работы кружков качества по каждой конкретной проблеме - рассмотрение их решений руководителями предприятия. Согласно некоторым исследованиям, от 85 до 100 % предложений кружков одобряются руководством. В редких случаях, когда руководитель отклоняет рекомендации, он должен объяснить, почему он так поступает. Это необходимо, чтобы не повлиять негативно на энтузиазм членов кружков, на их отношение к организации и к своей работе.

Существуют предсказуемые проблемы, с которыми кружки качества могут столкнуться и которых можно избежать на стадии планирования. Одна из них - сомнения работников в эффективности программы качества. Обеспечение внимания и позитивного отношения высшего ру­ководства к работе кружков качества является решающим фактором для успешного функционирования этой программы.

Концентрация внимания на проблемах, которые находятся вне компетенции кружков, - ещё одна трудность. Вот почему руководители кружков должны постоянно контролировать и направлять усилия своих подчиненных в нужное русло, чтобы те не тратили время на решение проблем, которые им не под силу.

И, наконец, самая большая трудность - сопротивление кружкам качества, оказываемое самими руководителями, которые боятся потерять свою власть. Для того чтобы преодолеть это сопротивление и создается специальный орган управления деятельностью кружков - комиссия. По своему усмотрению высшее руководство может включать в комиссию противников программы (чтобы они могли убедиться в том, что администрация не конкурирует с кружками качества, а сотрудничает с ними) либо, наоборот, изолировать их (чтобы противники не мешали осуществлению программы).

Преимущества кружков:

♦ членами кружка становятся только те работники, которые сами хотят заниматься ♦ этой деятельностью, в результате этого их не нужно допол­нительно стимулировать;

♦ обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка;

♦ работники рассматривают проблемы, в решение которых они лично заинтересованы;

♦ члены кружка заинтересованы во внедрении своих предложений;

♦ программа деятельности кружка помогает преодолеть сопротивление реформам.

Недостатки:

♦ в решение проблем не участвуют все работники подразделения:

♦ работники - не члены кружка могут с недоверием относиться к при­нятию решения.

Предложите сотрудникам организовать кружки качества по японскому методу. Такая активизация кадрового ресурса увеличит эффективность работы. Как создавать кружки качества, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Кружок качества - это группа сотрудников (6–12 человек), добровольно и регулярно встречающихся для совместного решения проблем, связанных с задачами и условиями работы. Обычно формальный начальник подразделения не является руководителем такой группы.

Скачайте документы по теме:

Как работают кружки качества на предприятии

Анализ неэффективной работы многих предприятий показывает, что выпуск недоброкачественной продукции или оказания услуг происходит из-за наличия следующих факторов:

  • недостаточной квалификации рабочих;
  • отсутствия необходимого социально-психологического климата в коллективе;
  • слабого использования методов повышения трудовой активности персонала.

Кружки качества впервые появились в Японии. Они показали себя как эффективный и массовый метод активизации человеческого ресурса . Группа создается с одобрения руководства предприятия для решения проблем в работе, выявленных самими сотрудниками. Кружок качества может работать постоянно или распускаться после устранения текущих проблем.

Члены группы работают над проблемами, которые влияют на результаты деятельности сотрудников. Традиционно, как и в японских кружках качества, группа сама выбирает своего председателя, составляет график заседаний и получает разрешение руководства на выполнения работы.

Члены кружка качества занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений. Они дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это не входит в сферу их компетенции.

Кружки и группы качества одновременно могут решать 2 задачи:

  1. Эффективное использование творческих способностей людей для решения проблем производства.
  2. Массовое обучение сотрудников предприятия конкретным приемам и методам улучшения производительности труда и улучшения услуг или продукции.

Цели кружков качества

Основной целью создания кружков качества является повышение прибыли и обеспечение конкурентного преимущества предприятия на рынке. Достижению этой главной цели служат и более конкретные:

  • Улучшение услуг или продукции. Повышение производительности труда.
  • Повышение удовлетворенности рабочих своим трудом. Повышение уровня их мотивации.
  • Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
  • Усиление сознательного отношения каждого члена коллектива к недостаткам на производстве.
  • Снижение текучести кадров.

Как сформировать на предприятии систему кружков качества

Для создания эффективной системы кружков качества HR- менеджеру необходимо стремиться к неформальному объединению сотрудников. Критерии для объединения:

  • возраст;
  • квалификация;
  • интересы;
  • психологическая совместимость.

Опыт работы японских кружков качества показывает, что для успешной деятельности такой группе требуется ряд поддерживающих мероприятий. Поэтому для создания кружков качества обеспечьте:

  1. Поддержку со стороны формального руководителя коллектива.
  2. Производственные условия.
  3. Создание системы внедрения предложений со стороны персонала, системы обмена передовым опытом.
  4. Вовлечение профсоюзов в работу кружка качества.

Формирование кружка качества

Формирование кружка качества в Японии начиналось снизу вверх - с мастеров и рядовых сотрудников, а не с высшего звена. Создавайте кружки качества, начиная с самого низшего звена. Несмотря на медленный рост, вы получите полную поддержку со стороны сотрудников.

Как создавать кружки качества в России

Начинать внедрение кружков качества в России следует с той сферы деятельности, где есть потенциал для улучшения. Важен успех работы группы на ранних этапах - это мотивирует членов кружков и убеждает руководство в полезности таких начинаний.

На начальном этапе создания кружка качества на предприятии, пока группа не выберет руководителя, HR-специалист должен выступить в роли координатора.

Задачи координатора:

  • руководство всей программой по внедрению подобных групп;
  • согласование программы по развитию групп с руководством компании;
  • разработка и реализация программы подготовки персонала для привлечения в кружки качества;
  • помощь членам создаваемой группы в решении проблем;
  • организация специальных курсов обучения для руководителей кружков качества;
  • проведение первых заседаний формируемой группы, пока не будет выбран ее руководитель.

Выбранный руководитель должен обладать развитыми коммуникационными способностями, навыками лидера, уметь управлять людьми.

Преимущества работы кружков качества на предприятии

К преимуществам работы кружков качества относятся следующие факторы:

  1. Развитие производственного процесса за счет решения проблем.
  2. Улучшение психологического климата в рабочей группе. Это повысит чувство собственного достоинства каждого участника и создаст теплые и уважительные отношения между всеми членами группы.
  3. Создание условий для роста профессиональных навыков сотрудников, расширения их кругозора и развития творческих способностей.

Благодаря данному подходу вы сможете уделять больше времени серьезным задачам. Решение мелких проблем, отнимающих массу времени, оставьте для проработки участникам кружка качества. Именно рабочие, которые ежедневно сталкиваются с недостатками производственного процесса, становятся лучшими экспертами в своей сфере.

Специалисты по управлению персоналом могут не подозревать о наличии некоторых тормозящих работу факторов. Например, в области качества. Из-за проблем увеличиваются не только затраты, но и неудовлетворение персонала, чаще всего не имеющего возможность исправить ситуацию. Решением могут стать кружки качества.

Преимущества данной системы:

  • Членами группы становятся добровольно только те сотрудники, которые желают заниматься этой деятельностью. В результате отпадает необходимость в их дополнительном стимулировании.
  • Сотрудники рассматривают проблемы, в решении которых они заинтересованы лично.
  • Члены кружков качества заинтересованы в реализации своих решений на предприятии.
  • Подобная работа расширяет кругозор всех членов группы.
  • Работающая система кружков качества помогает проведению реформ на производстве.

Заседания кружков качества

Заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи на предприятии, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные. И те, и другие необходимы для грамотного управления персоналом.

Недостатки японских кружков качества

Недостатков данной системы немного, но они существенны:

  • в решении проблем не участвуют все сотрудники подразделения;
  • не являющиеся членами выделенной группы сотрудники подразделения могут с недоверием относиться к принятию и внедрению ее предложений.
  • принудительно созданные руководством группы не будут работать;
  • при наличии контроля со стороны управляющего звена группы не смогут эффективно решать проблемы.

Учитывайте эти особенности и решайте проблемы в зависимости от специфики коллектива и сферы его деятельности.

Вывод

Успех кружков качества зависит от множества факторов. Главное - наличие в команде единства. На начальном этапе этому способствуют эффективное лидерство и убежденность в поддержке руководства. Однако в дальнейшем многое зависит от наличия результатов работы кружка.


Японская продукция пользуется спросом во всём мире. Бытовая техника, автомобили и многое другое с лейблом «Made in Japan» ассоциируются у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам. В чём же секрет японского феномена? Каким образом японским производителям удаётся обеспечивать баланс высокого качества и приемлемой цены и можно ли применить их методы в российских условиях? На эти вопросы постарался ответить заместитель генерального директора, руководитель направления по работе с ключевыми клиентами компании «Интерколор» Андрей Насонов.

Одной из основополагающих составляющих в японской модели управления предприятием служит внутренняя система контроля качества на предприятии. Наиболее эффективной частью системы контроля качества являются так называемые кружки качества. Это маленькие группы рабочих, периодически собирающиеся в своё личное время для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем и возможностей, включая качество работы, её объём, издержки, оценку и другие вопросы.

Кружок качества - это:
1. небольшая группа (не менее трёх и не более двенадцати человек);
2. самостоятельно работающая (но не работающая в рамках единой административной системы предприятия) группа;
3. группа, выполняющая работу по контролю качества работы, её безопасности и стоимости;
4. группа, в которой руководитель и подчинённый составляют одно целое.

Основная идея работы кружков качества

1. Кружки качества вносят существенный вклад в улучшение и развитие работы предприятия.
2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и созданию между всеми членами кружка отношений, основанных на уважении и гуманности.
3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Цели кружков качества можно выделить следующие:

1. Изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров-приёмщиков, мастеров цехов, менеджеров отдела снабжения, способствовать их саморазвитию.
2. Поднимать уровень трудовой морали рабочих на производстве и создавать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и недостаткам на производстве.
3. Функционировать как «ядра» общей системы управления для внедрения и поддержки системы контроля за качеством продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и увеличение прибыли фирмы. Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на СТОА стиля управления наёмными сотрудниками. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать прямой и косвенный персонал как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Участие в работе

Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется японцами как надёжный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников.

Действительно, творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, увеличивает интерес к работе; постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, благодаря своим успехам и достижениям «цена» работника для фирмы становится выше, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем. Кроме того, работа в кружке, где царит атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности; успешная работае, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка. И главное, в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

10 японских принципов кружков качества:
 Добровольность; саморазвитие; групповая деятельность; участие всех служащих в работе кружков; применение методов управления качеством; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность и непрерывность функционирования; атмосфера новаторства и творческого поиска; осознание важности повышения качества; взаиморазвитие.

Условия плодотворной работы

Добровольность участия. В Японии участие в кружках - добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше - раз в неделю.

Тема Содержание
Качество Исключение причин выпуска продукции низкого качества, улучшения качества изделий; предотвращение возможности рекламаций, уменьшение разброса показателей и стабилизация уровня качества.
Оборудование

Предотвращение поломок, механизация, совершенствование инструмента, оптимизация расстановки оборудования и последовательности операций.
Расходы

Сокращение затрат, снижение количества человеко-часов, эффективное использование рабочего времени, сокращение времени обработки, экономия сырья, материалов и энергии; уменьшение затрат на единицу продукции.
Эффективность

Рост производительности труда, увеличение выпуска продукции, сокращение простоев оборудования, уменьшение объёма вспомогательных средств, сокращение сроков поставки готовой продукции.
Контроль и управление Использование методов и средств стандартизации, совершенствование организации труда, выявление «контрольных точек» в процессе производства, требующих постоянного внимания; предотвращение часто встречающихся ошибок, надзор за технологическими процессами, стандартизация производственных операций.
Безопасность

Соблюдение правил техники безопасности, содержание в порядке рабочего места, совершенствование производственной среды.

Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему).

Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании. PR-поддержка системы качества. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста.

Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

Организация деятельности кружков качества

I. Подготовительный этап внедрения кружков качества.

Решение об организации кружков качества на СТОА принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов. Подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы.

Подготовительный этап в японских фирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, в компанию, где такие кружки уже действуют. После возвращения они становятся пропагандистами кружков качества в своей фирме. Консультации по вопросам организации кружков качества можно получить на семинарах и конференциях по обмену опытом, организуемых «Японским союзом ученых и инженеров» (ЯСУИ).

На подготовительном этапе создаётся специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно создаётся комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики её внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в них. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка - 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

Основная работа на подготовительном этапе - это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества». Кроме технических дисциплин, программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения «слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, разрешения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, то есть умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, и финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.

II. Этап внедрения и этап функционирования кружков качества,

Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те кружки, которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

III. Этап обеспечения долговременного и успешного функционирования кружков.

Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число одновременно разрабатываемых тем, в зависимости от числа его членов колеблется от трёх до пяти. Перед каждым членом кружка ставится определённая задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки её выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа «добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1 %». Для любой проблемы должны указываться реальные пути её решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно её решить.

По данным опроса, проведённого в японских фирмах, типовой перечень разрабатываемых тем выглядит так. как он показан на схеме слева.

Этапы решения задач

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса членов кружка организатором, либо метод «мозговой атаки». Последний метод даёт наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой «безумной» идеи, принятия всех идей и их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции. Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чём сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранным вопросом начинается со сбора необходимой информации и её анализа.

Следующий этап - анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее с помощью диаграмм Парето причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью «мозговой атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.

Работа кружков оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчёты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов.

Фаза 5
Сужение числа проблем, поддающихся решению на данном уровне, снижение эффективности работы кружка, уменьшение личного удовлетворения от работы кружка, потеря интереса к работе в кружке, формализация занятий кружка. Резкое снижение активности членов кружка.

Фаза 4
Расширение числа и характера решаемых проблем, повышение творческих возможностей в результате обучения и тренировки, увеличение числа внедряемых предложений, поощрения. Пик активности, формирование новых кружков.

Фаза З
Первые положительные результаты в решении проблем, одобрение, решение о внедрении предложений. Повышение энтузиазма и активности членов группы.

Фаза 2
Работа над первыми проблемами, освоение методов выбора, анализа и решения проблем. Невысокая активность вследствие недостатка знаний и навыков такой работы.

Фаза 1
Начало работы кружка: пропаганда, обучение. Невысокая активность членов вследствие недостатка знаний и понимания смысла работы кружка.

Управление движением кружков качества

Как правило, руководство деятельностью кружков осуществляет совет, избираемый на общем собрании сроком на один год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению. Вмешательство администрации необходимо, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

В большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках. Во внутрифирменных изданиях пропагандируется опыт работы кружков и их членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали, почётные знаки, которыми награждаются отличившиеся. Материальное вознаграждение, получаемое за участие в кружках качества, невелико.

Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счёт успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.

Жизненный цикл работы

На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность определяется степенью проявления руководителем своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены обучением. Но качество работы руководителя кружка - не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его указания и советы носят неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников. Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят своё отношение к кружкам и примут на себя главные вопросы управления. Их задачи - осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе.

Сценарий занятия кружка качества

В работе кружков качества применяются разнообразные методики, организующие творческий процесс.

Одна из них - классический «мозговой штурм».

Рассмотрим типичное занятие кружка по методике мозгового штурма.

Взаимное приветствие участников.
- Сбор актуальных проблем.
- Выбор проблемы для решения.
- Генерация идей, как решить заявленную проблему. Самое важное на этом этапе - не критиковать выступающих. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.
- Краткое обсуждение каждой идеи на предмет её реалистичности. Выбор од-ной-двух идей для детального рассмотрения.
- Глубокий анализ возможных методов решения выбранной задачи.
- Подведение итогов занятия кружка.
- Выдача домашних заданий.

Заключение

Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира. Так, американские специалисты усматривают в деятельности кружков качества «ключ к успеху японского бизнеса». Американские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях. Группы качества как бы реэкспортируются из Японии в США. Решение этой «трансплантационной» задачи - очень трудное дело. Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приёмов управления поддаётся заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу.

Российские предприятия также могут извлечь немало полезного из японской практики управления человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов должно рассматриваться как долговременная стратегия управления.

Система подготовки и обучения персонала на японских предприятиях заслуживает тщательного изучения и применения. Главной задачей управления качеством продукции в настоящее время считают обеспечение надёжности, причём надёжность производственного процесса определяется человеческим фактором. Для обеспечения надёжности человека очень важно не только его техническое обучение, но и эмоциональное воспитание. Это становится насущной задачей, которая может решаться кружками качества.

От того, насколько правильно будут поняты менеджерами характер и динамика изменения управления деятельностью японских кружков качества, будет зависеть эффективность использования опыта Японии на предприятиях других стран.

Издание: ПРАВИЛЬНЫЙ АВТОСЕРВИС


Японская продукция пользуется спросом во всём мире. Бытовая техника, автомобили и многое другое с лейблом «Made in Japan» ассоциируется у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам. Секрет японского феномена заключается в достаточно развитом коллективном сплочении, что вызвало появление Кружков качества в 1962 году, на промышленных предприятиях. Они представляют собой группу рабочих одного производственного участка, регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Данная методика предназначена для существенного улучшения и развития работы предприятия. Группа работников собирается регулярно(например раз в неделю), добровольно, для идентификации, анализа и решения проблем. Такой тип работы команды прижился в Японии, так как, считается, что именно там очень сильный дух коллективизма. Японцам свойственна сильная привязанность к месту их работы, соответственно дружеская обстановка является важным критерием. В таких условиях, работники стремятся активно участвовать в работе кружков качества. В результате их работы появляется огромное количество рационализаторских предложений, то есть новшества, которые в работе данного предприятия еще никогда не применялось. Такой стиль работы еще называют тактикой мелких шагов, постепенные улучшения на работе предприятия дают большие результаты. В деятельности японцев существует Тактика кайдзэн и кайрё. Кайрё характеризуется редкими, но крупными улучшениями, а кайдзэн – многочисленной серией малых улучшений. Именно Кайдзэн позволяет проследить работу кружков качества. Система улучшения кайдзэн характеризуется следующими результатами :

Требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
все вовлечены в систему улучшения;
необходимо большое число мелких шагов;
система выполнена как философский подход, соответствующий TQM.

Основными целями по теоретической и практической деятельности кружков качества являются: улучшение деятельности предприятия, увеличение прибыли, а так же улучшение морального климата среди членов рабочей группы. Для достижения поставленных целей руководство предприятия должно воспринимать каждого работника как сознательных членов трудового коллектива, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия. А также должны выполняться определенные условия плодотворной работы:

1. Добровольность участия. В Японии участие в кружках - добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия.
2. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше – раз в неделю.
3. Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему).
4. Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании.
5. PR-поддержка системы качества.
6. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста.
7. Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка.
8. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира. Американские компании прилагают значительные усилия для создания аналогичных кружков на своих предприятиях. Но для того чтобы опыт одной культуры оказался эффективным в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приёмов управления поддаётся заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране.

В середине 80-х годов, под влиянием результатов успешной деятельности кружков качества в Японии, разрабатывается отечественное типовое Положение о группах качества. Фактически была предпринята попытка автоматического переноса японской модели на российскую почву директивными методами, что вызвало сомнения, сопротивление выполнению команд с верху, породило непринятие чуждых понятий. Было нарушено главное условие: группы качества могут работать только в условиях полной свободы деятельности и строго на добровольной основе. Как известно, кружки качества могут проявить себя только в условиях коллективизма, отсюда следует, что пока не будет изменена сама система мотивации трудовой активности работников и служащих, никакие мероприятия по совершенствованию кружков качества не приведут к положительным результатам. В тоже время, применение денежной формы вознаграждения, в качестве основного стимулирования работников, вступает в противоречия с деятельность кружков качества, так как в данном случае работник работает только для своей выгоды, зарабатывая деньги и его не интересует развитие предприятия. На современно этапе становления экономики в России на многих предприятиях все же получилось внедрить кружки качества. К примеру, методика проведения групп (кружков) качества с рабочими в нефтегазодобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности, которая была в свое время успешно адаптирована в одной из крупнейших нефтяных компаний России, разработанная Дмитрием Димитриевым. По этой методике проводились кружки качества с более чем 600 рабочими. Это удалость сделать благодаря развитию поведенческих мотивов работников: интереса к делу, принципов коллективизма и взаимопонимания, альтруизма. Так же в основу формирования кружков качества в России должен лечь принцип четырех «Х»: хороший исполнитель, хороший руководитель, хорошие отношения по вертикали и хорошая рабочая обстановка. Данный принцип поможет специфику применения японского опыта в условиях России.

Список литературы.
1. С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества», 2005

2. [Электронный ресурс] URL: avtoservice.info/content.asp?pn=626

3. [Электронный ресурс] URL: quality.eup.ru/DOCUM3/circle-j2.htm

Авторы:
Мунасыпова Карина Фаилевна
студентка 2 курса, экономического факультета БашГу г.Уфа
E-mail:
Научный руководитель Богатырева М.Р.
кафедра социологии труда и экономики предпринимательства, БашГу г.Уфа