Это тренинг, после которого всё будет иначе! По формату это максимально практичный тренинг

Если вы хотите умело воздействовать на коллектив - развивайтесь! Опытные HR-ры поделились секретами, какие тренинги для руководителей нужны для профессионального роста, как найти время для обучения.

Из статьи вы узнаете:

Обзор лучших тренингов для руководителей

Прежде чем выбрать, в каком направлении двигаться, определите, какие качества нужно развивать в данный момент - личностные или профессиональные. Не пытайтесь изучать все и сразу. В противном случае вы не сможете усвоить материал, отработать применение теории на практике и закрепить навыки.

Программы и тренинги для руководителей	Особенности
Комплексные	Тренинги больше напоминают расширенные программы с теоретической и практической информацией для управления персоналом. На тренингах можно узнать новые технологии управления, способы мотивации, методы выявления проблем и их устранения. предлагает 9 программ, пройти которые можно в удобное время. После успешного тестирования выдают диплом о профессиональной переподготовке или удостоверение о повышении квалификации.
По управлению персоналом	Руководитель узнает секреты выстраивания взаимоотношений с подчиненными, способы влияния на проблемных сотрудников и решения конфликтов. На тренингах обсуждают методы создания команд, сплочения участников в них. После их прохождения вы научитесь сохранять авторитет, вызывать уважение к себе, принимать адекватные и взвешенные решения. Это может быть программа « » или « ».
Личностного роста и развития	Цель программ - научиться управлять собой, своими эмоциями, чтобы эффективнее воздействовать на подчиненных. Импульсивные руководители неспособны трезво оценивать ситуации - они принимают необоснованные решения, которые вредят компании. Если вы замечаете за собой подобное, посетите тренинги и семинары для руководителей, направленные на развитие личности .
По лидерству, стилю руководства	На семинарах рассматривают основные стили руководства, учат выбирать эффективные методы управления. Вы найдете ответы на самые распространенные вопросы, поймете, как придерживаться выбранного стиля и быть лидером. для руководителей можно проходить дистанционно.
По планированию	Обучение планированию должны проходить все менеджеры. Если вы не научитесь ставить задачи подчиненным, определять главное и второстепенное, не сможете добиться эффективной работы подразделения. Основам планирования следует обучаться в самом начале карьеры, а затем совершенствовать навыки. Например, пройти обучение « ».

В последнее время набирают популярность тренинги по ораторскому искусству, техникам проведения совещаний, тайм-менеджменту. Но это скорее вспомогательные программы, которые стоит проходить только после основных.

Важно! Выбирая тренинги для руководителей, смотрите не только названия, но и содержание программ, их длительность. Изучайте несколько предложений, сопоставляйте их между собой.

Где пройти тренинги для руководителей

Тренинги для руководителей отдела продаж или других подразделений проводят в лицензированных школах. Учитывайте, что от некоторых семинаров и курсов больше вреда, чем пользы. Выбирая, где пройти тренинги для руководителей, будьте предельно осторожны - взвешивайте все «за» и «против».

1. Частные тренеры

Закон не регулирует, кто может проводить тренинги, поэтому семинары организуют все, кому не лень. Зачастую на них рассматривают неактуальную информацию, приводят недостоверные факты, что дезориентирует начинающих управленцев. Если вы хотите усовершенствовать свои навыки, но обращаться в школы нет возможности, выбирайте тренинги, организованные известными экспертами. Их главный плюс - небольшие временные затраты на обучение.

В «Системе Кадры» вы найдете много интересных семинаров и вебинаров, полезных для руководителей. Галина Тихонова, директор по персоналу компании «Orange» расскажет о мотивации персонала в период кризиса - «Немонетарная мотивация и другие способы сэкономить ».

1. Лицензированные школы

В школах можно пройти не только бизнес тренинги для руководителей, но и полноценные курсы личностного роста и развития, программы по мотивации персонала, стратегическому и операционному управлению. Для занятых людей, посвящающих много времени работе, подойдут дистанционные курсы.

Важно! Выбирайте лицензированные школы, в которых после обучения выдают диплом или сертификат. С помощью документа вы сможете подтвердить свою квалификацию, добиться повышения зарплаты, карьерного роста.

1. Государственные организации

На базе государственных заведений также можно пройти тренинги для руководителей. Чаще всего возможность предоставляется тем, кто в данный момент учится в организации. Такой вариант развития личностных, профессиональных качеств и навыков подходит менеджерам, которые только начали долгий путь до руководителя.

Эксперты «Системы Кадры» рассказали, как выбрать подходящий формат обучения , на что обратить внимание. В материале сопоставлены плюсы и минусы профессиональной подготовки, представлены экспертные мнения. Отдельно рассмотрены семинары, тренинги, вебинары и другие формы обучения. Изучив информацию, вы сможете избежать ошибок при выборе учебных заведений и программ.

Как часто посещать тренинги для руководителей

Менеджмент не стоит на месте - появляются новые методы управления персоналом, более эффективные способы мотивации, поощрения, наказания. В целом меняется процесс взаимодействия руководителей и подчиненных. Если вы хотите, чтобы компания занимала лидирующие позиции, вас ценили и уважали коллеги, растите в профессиональном плане, развивайтесь как личность.

Периодически отслеживайте изменения, смотрите, какие тренинги для руководителей проводят эксперты. Раз в 5 лет проходите ускоренные курсы повышения квалификации . Ежедневно работайте над собой, анализируйте успехи и неудачи, причины возникновения проблем на работе и в жизни.

Советы как найти время на тренинги и семинары для руководителей

Совет №1. Планируйте время

Составляйте список дел на завтра, на неделю, на месяц. В рабочие часы не отвлекайтесь от выполнения поставленных задач. Строго соблюдать график не получится, но у вас не будут накапливаться дела, на которые придется тратить время в выходные или вечером. При планировании вы сможете уделить час или два, чтобы пройти тренинги для руководителей.

Совет №2. Делегируйте полномочия

Руководители, не умеющие распределять обязанности, ничего не успевают. Постоянная нагрузка ведет к нервному истощению, хронической усталости. Делегируйте полномочия, выбирайте ответственных за ту или иную работу. Это позволит вам заняться личностным и профессиональным развитием.

Совет №3. Развивайтесь в свободные минуты

Изучайте новую информацию по пути на работу или домой, на обеденном перерыве или перекурах, ведь от вашего образования, навыков напрямую зависит карьера. Не отвлекайтесь на пустые разговоры - они редко приносят пользу. Но это не означает, что общение с подчиненными нужно свести к минимуму. Выслушивайте коллег тогда, когда сотрудники нуждаются в этом, а не выступайте инициатором диалогов о погоде, развлечениях.

Совет №4. Внимательно выбирайте программы

Избегайте тренингов и семинаров для руководителей, на которых рассматривают все и сразу. Они отнимают много времени, но не несут практической пользы. Выбирайте тематические программы в сжатом формате.

Совет №5. Рассмотрите дистанционное обучение

Если у вас нет времени на тренинги, пройдите дистанционное обучение. Например, дает возможность изучать материал, проходить тестирование тогда, когда это удобно. Вам не придется раньше уходить с работы или отпрашиваться, брать ученический отпуск - все курсы доступны в любое время суток.

Если вы относитесь к числу начинающих управленцев, вам подойдут комплексные, а не сжатые программы. Подумайте, что вам удается сложнее всего, какие проблемы вы испытываете. Только после этого приступайте к выбору тренингов для руководителей. Не забывайте про обучение подчиненных, ведь образованный коллектив - самое мощное оружие в борьбе с конкурентами

Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение детский сад комбинированного вида «Рябинушка»

Психологический тренинг для педагогов:

«Как управлять своими эмоциями»

Подготовила

педагог-психолог

Артамонова Р.Ф.

Цель: познакомить педагогов с понятием «эмоциональная саморегуляция», дать представление о различных методах саморегуляции; развить навыки преодоления негативных эмоциональных состояний.

1. Организационный момент

Давайте поприветствуем друг друга. Каждый из вас в момент приветствия может показать улыбку, радость.

Наша жизнь наполнена различными чувствами и эмоциями: мы радуемся и грустим, любим и ненавидим, обижаемся и восхищаемся. А что делать, если наши чувства отравляют нам жизнь? Если они разрушают отношения с близкими и друзьями? Вы хотите научиться справляться с обидой или страхом, с тревогой или ревностью? Вы хотите научиться радоваться жизни и направлять энергию эмоций на реализацию своих планов?

Современная техническая эпоха требует от нас и ценит в нас в первую очередь развитие ума, интеллекта. Чувства вроде бы отошли на второй план. Еще бы, с чувствами неудобно!

Эмоциональный человек открыт, его легко ранить, причинить боль. Зато как удобно ничего не чувствовать! Нет эмоций - нет боли. Мы привыкаем закрываться. Сначала стараемся никому не показывать эмоции. Мы же гордые и сильные! Не плачем, не восхищаемся, не восторгаемся, не сочувствуем, не переживаем и не печалимся.

Перестаём радоваться, надеяться, доверять. И вдруг однажды мы делаем неожиданное открытие: жизнь стала серой, скучной. Ушли яркие краски, сочность, вкусность жизни. Вяло удивляемся: почему? А все очень просто: нельзя запретить себе испытывать отрицательные эмоции. Мы так устроены: либо чувствуем, либо нет. Эмоции - это единственное человеческое сокровище!

Подводя итоги какого-то периода своей жизни ни звания, ни должности, ни машины или бриллианты вспоминают люди, а почему-то вспоминают они самые яркие эмоционально окрашенные события жизни: празднование дня рождения или Нового года, когда ты еще ребенок, первое 1-ое сентября, весеннее счастье юности, признание в любви, рождение собственных детей, моменты творческих прорывов.

Если эмоциональные состояния не вспоминаются - жизнь кажется пустой, если их много - яркой и наполненной.

2. Беседа

Мы учимся так жить, чтобы быть счастливыми, чтобы окружающие уважали, чтобы быть успешным в общении, состояться как личность, жить в гармонии с собой, другими людьми и окружающим миром.

Древняя притча

Бог слепил человека из глины, и остался у него неиспользованный кусок.

Что ещё слепить тебе? - спросил Бог.

Слепи мне счастье, - попросил человек.

Ничего не ответил Бог, и только положил человеку в ладонь оставшийся кусочек глины.

Вы можете лепить свою жизнь так, как желаете сами. Вы можете выбрать: жаловаться ли на проблемы, копить негатив или

работать над собой, решать проблемы, чтобы Ваша жизнь стала гармоничнее, радостнее, успешнее и светлее.

Человек - существо эмоциональное, реагирующее. Мы радуемся, волнуемся, боимся, раздражаемся, удивляемся.

При отрицательных эмоциях и чувствах в кровь поступает адреналин, от которого сужаются сосуды, повышается кровяное давление, и активизируются все энергетические процессы в организме.

Если эмоции и чувства очень сильны (при потере близкого человека), то нужно дать организму разрядку - не стоит сдерживать слезы, иначе печаль, не выраженная слезами, плохо отразится на здоровье.

Эмоции - это наш способ общения, взаимодействия и контакта с миром и людьми вокруг нас. А как вы умеете справляться со своими эмоциями? Согласны ли вы, что некоторые эмоции надо скрывать, подавлять, загонять внутрь, ни в коем случае не выражать?

Каждый должен уметь управлять своими эмоциями и чувствами. Эффективным средством предотвращения эмоциональных расстройств, стрессов является использование способов саморегуляции и «восстановления себя». Это своего рода «техника безопасности» для всех, кто хочет на долгие годы оставаться здоровыми.

3. Тест «Эмоциональный градусник»

На игровом бланке попробуйте составить эмоциональный портрет своего вчерашнего дня. Поставьте кружок утром, днем и вечером.

Вывод: Люди резко отличаются по устойчивости настроений, по зависимости настроений от поведения других людей.

Чтобы владеть и управлять своими чувствами, надо очень хорошо знать собственное эмоциональное устройство.

4. Воздушные шарики

Какие эмоции можно назвать нашими врагами? (злость, гнев, обида, зависть, ярость, печаль, презрение).

Какие эмоции можно назвать нашими друзьями? (радость, восторг, удивление, спокойствие).

На воздушных шариках в первом ряду пишем положительные, во втором ряду отрицательные эмоции. Разукрасим воздушные шарики (студенты записывают у себя на воздушных шариках эмоции).

Каких эмоций больше? Отрицательных или положительных? Конечно отрицательных. С ними нужно бороться.

5. Способы избавления от отрицательных эмоций

Перед вами лежат два листочка: один желтого цвета, а другой серого цвета. Напишите на черном листочке те эмоции, которые вам мешают общаться (страх, гнев, тревога, ярость, обида, презрение, грусть).

На желтом, те эмоции, которые вам наоборот помогают общаться (радость, восторг, удивление, спокойствие, удовольствие). По очереди называют сначала те эмоции, которые им мешают, а потом те, которые им помогают. Мы не случайно написали отрицательные эмоции на серых листах, а положительные на желтых. Как вы можете это объяснить? Цвет может влиять на наши эмоции и на наше настроение.

А теперь я предлагаю разорвать наши серые листы с отрицательными эмоциями и таким образом избавиться от них.

Как еще можно побороть своих внутренних врагов ?

Побороть отрицательные эмоции может музыка.

Можно ли сказать что, музыка влияет на наше настроение, на наши эмоции? Конечно (если грустно можно включить веселую музыку, если в гневе - спокойную, медленную).

Можно использовать различные естественные приёмы саморегуляции: смех, улыбку, юмор; размышления о хорошем, приятном; расслабление мышц; общение с природой; музыку, танцы; мысленное обращение к высшим силам.

6. Итог тренинга

Давайте вспомним, какой вопрос мы задали себе в начале занятия?

Эмоции правят мной или я ими? Мы дружно ответим? Я!

Как мы можем управлять своими эмоциями, с помощью каких средств?

Цвет одежды, комкать или рвать бумагу, с помощью музыки, с помощью счета про себя, зеркало (если плохое настроение нужно посмотреться в зеркало и улыбнуться даже если очень не хочется и настроение тоже изменится; если тебя обижают – нужно рассмеяться, или не обращать внимания, уйти).

Вы видите, что существует много приёмов, которые позволяют нам регулировать своё психоэмоциональное состояние.

Оценим наше занятие – подходим к столу, выбираем смайлики.

Если вы оказались в трудной жизненной ситуации, всегда помните о том, чем вы владеете. У вас есть опыт, знания, чувства, желания, надежда, вера, способность любить и ещё много замечательных вещей. Помните об этом и не теряйтесь!

Перешагните, люди, через грусть!

Вы улыбнулись, значит все в порядке.

Почаще смейтесь, радуйтесь и пусть

Улыбка станет утренней зарядкой!

И не важны возраст или внешность,

Цвет волос - все это ерунда.

Ведь не ростом меряется нежность,

И не в сантиметрах - доброта.

Разрушить всегда легче, чем построить.

Обидеть легче, чем простить,

И врать всегда удобней, чем поверить,

А оттолкнуть намного проще, чем любить!

Привыкайте счастливыми быть!

От всей души желаю вам именно эмоциональной устойчивости!

Программа семинара:

1. Психологическая и коммуникационная компетентность руководителя

• Критерии успешного руководителя: чего именно нам не хватает?
• Основные техники деловой коммуникации
• Использование знаний о типологии личности в руководстве подчиненными.
• Методы экспресс-диагностики сотрудников

2. Управленческая компетентность руководителя. Постановка целей, планирование, координация и организация работы подчиненных, способы контроля.

• Пирамида навыков менеджера. Что нужно знать для оперативного управления.
• Понятие основные виды и методы планирования.
• Планирование работы отдела (подразделения, фирмы)
• Как расставлять приоритеты: иерархия ценностей и целей
• Функции целей. Правила формулировки и постановки целей. Долгосрочные и краткосрочные цели. SMART-технология.
• Основные методы планирования времени: правило Парето, матрица Эйзенхауэра, метод «Альпы»
• Делегирование, ответственность и полномочия. Правила и принципы делегирования: кому, когда, как и зачем.
• Как поставить подчиненным задачу? Использование внешних и внутренних ресурсов. Правила, отчетность, стандарты и результаты.
• Способы выявления причин несоответствия результатов работы заданным критериям и правила реагирования на невыполнение задач. Способы реагирования на успешное выполнение задач.
• Организация и координация процесса работы отдела.
• Методы контроля подчиненных. Точки контроля. Направленность, своевременность, конкретность.
• Как давать обратную связь подчиненным. Конструктивная критика и похвала.
• Эффективные методы руководства и взаимодействия с подчиненными. Стили управления.
• Матрица ситуационного руководства. Ситуационные модели управления. Выбор модели управления. Модель Херси-Бланшара. Умение правильно выбирать модель управления в зависимости от бизнес-ситуации.

3. Мотивация подчиненных: практические способы и методы

• Мотивы и потребности людей в организации.
• Материальные и нематериальные методы стимулирования.
• Особенности различных методов мотивирования.
• Положительная и отрицательная мотивация.
• Симптомы и признаки демотивации: что с этим делать? Разговор с неконструктивно настроенным сотрудником
• Построение системы мотивации в соответствии с индивидуальными потребностями сотрудников.

4. Способы разрешения проблемных ситуаций с подчиненными.

• Конфликты в организации – причины и следствия. Конструктивные действия руководителя в конфликтной ситуации
• Подчиненный со сложным характером: методы взаимодействия и коррекции
• Как разбираться с жалобами сотрудников. Методы индивидуального подхода.
• Разбор проблемных ситуаций участников тренинга.

Андрианов Александр

тренер-консультант

Образование

• Московский энергетический институт, (экономический факультет)
• Финансовая Академия при Правительстве РФ, (финансы предприятия)
• Русская Школа Коучинга
• Дополнительное образование в области бизнеса, психологий, консалтинга, подбора и обучения персонала

Профессиональный опыт: Прошел путь от менеджера по продажам до генерального директора.

Основная специализация: организационное и управленческое консультирование, проведение стратегических сессий, групповой и индивидуальный коучинг, проведение изменений в организациях.

Среди клиентов: РАО ЕЭС, ТНК BP, Cибур, Газпромнефть, ТНК, РЖД, Общественная Палата, Hewlett-Packard, Media Markt, Восток-Сервис, Renault, Nissan, Home Credit and FB, Роснефть, Руcсдрагмет, Kelly Services, Форекс Клуб, Вымпелком, English First, Vitek Vuokatti, Казенка,Илим Палп, Danfoss, ГАЗ Торговый дом, Martinex и многие другие (всего около 200 клиентов).

Образование Московский энергетический институт, (экономический факультет) Финансовая Академия при Правительстве РФ, (финансы предприятия) Русская...

Каракуц Сергей

тренер-консультант

Образование:

Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ).

Специальность: психология, Киевский Национальный университет имени Тараса Шевченко. Специальность: психология.

• Московский Бизнес-Центр Гештальта. Образовательная программа по коучингу и организационному консультированию. Специальность: консультант по управлению и организационному развитию.

• КГ «Business System Consulting Group». Образовательная программа: «Тренинг для тренеров».
• Московский Институт Гештальта и Психодрамы /МИГИП/. Образовательная программа по гештальт-консультированию/терапии.
• Школа системно интегративного коучинга, ECA (г. Москва). Специальность: системно – интегративный коучинг.
• Немецкая школа Бизнеса/ Доктор Карен Рихтер. Образовательная программы: «Assessment-Center», «Управление департаментом продаж».
• Loyola University/USA. Образовательная программа: «Conflict Management/Mediation».
• MSC International, Japan Образовательная программа: «Strategic Human Resource Management/Development based on Balanced Score Card and Business Process Reengineering».
• SAP Academy/QED Сonsulting. Образовательная программа SAP SE: "SAPMeUp".
• Академия для бизнес-архитекторов SAP SE. Образовательная программа: «The Art of Sales»

Профессиональный опыт:

• Более 3 800 тренинговых часов;
• Более 500 часов коучинга;
• Управленческий опыт более 10 лет.

Образование: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ). Специальность: психология, Киевский Национальный университет имени Тараса Ш...

Круглая Екатерина

тренер-консультант

Образование: Университет Российской академии образования, психологический факультет. Высшая школа психологии при Институте психологии РАН, школа бизнес-тренеров, сертификат. Высшие курсы сценаристов и режиссеров, режиссура игрового и неигрового кино.

Профессиональный опыт: ГК «СВ» («Техносила»), тренер. «Headway Communication» (T&D), руководитель отдела корпоративного обучения. «Аристос Тренинг Групп», исполнительный директор. «Запад-Восток Консалтинг Групп», генеральный директор.

Авторские программы: : Управленческие компетенции, Лидерство в команде, Методы коучинга, Наставничество, Управление временем, Управление конфликтами, Управление изменениями, Корпоративная культура, Психология делового общения, Техники ведения переговоров, Профессиональное общение по телефону, Искусство эффективной презентации, Безупречный сервис, Работа на выставке, Работа в команде, Технология эффективных продаж, Корпоративные продажи, Стандарты делового общения по телефону, Работа с жалобами и возражениями клиентов, Управление стрессом, Ассертивное поведение и другие.

Среди клиентов компании: «Международный Московский Банк» (позднее «UniCredit Bank»), Финансовая Корпорация «УралСиб», «МДМ Банк, Сбербанк», «Банк Москвы», «ВСК - страховой дом», «PEPSICO», «Gillette Group», «Philip Morris», «British American Tobacco», «Canon», «СКИТ», «ИНКАБ», «Race Communications», «LC-Group», «UNIT Copier», «ВымпелКом», «Дилайн», «Bristol-Myers Squibb Company», «Delta Medical», «Roche», «Vision, «Lilly», «TonusElast», «Интермедсервис», «Bruker», «GulfStream», «Автолокатор», «МВО», «Независимость», «Делада», DFDS-транспорт, «TNT International Express», «Солнечный Дом», «Эльдорадо», «Фешн Континент», ТД «Екатерина», ГК «Руян», «Лакра, Консорциум «Северная Империя», «АНТ», «Daylight», «KADO» и другие.

Образование: Университет Российской академии образования, психологический факультет. Высшая школа психологии при Институте психологии РАН, школа би...

Семенов Сергей

бизнес-тренер

Образование: РХТУ, Экономический факультет, очная форма обучения; Специальность: "Менеджмент организации".

Повышение квалификации/курсы:

• Более 50 тренингов по менеджменту и психологии управления, TMI Russia и др. компаний, Сертификаты
• Тренинговые программы по менеджменту, Евразийский открытый университет, Сертификаты
• Корпоративный университет TMI, TMI A/S, Международный сертификат
• Тренинг для тренеров, TMI A/S, Международный сертификат

Профессиональный опыт: Опыт продаж (образовательные услуги) более 10 лет, Управленческий стаж-9 лет, в т.ч. и на позициях Директора по развитию и Генерального директора, Опыт ведения собственного бизнеса. Опыт работы в известных тренинговых компаниях, в т.ч. иностранных («Prime Training», «Time Manager International Russia» (TMI). Опыт тренерской деятельности более 15 лет.

Авторские программы: Стратегическое планирование и анализ, Постановка целей и системный подход к определению KPI, Управление проектами, Управление изменениями, Управленческие навыки, Мотивационные инструменты в руководстве, Развитие лидерства, Управление в условиях перемен, Формирование команды, Навыки коучинга для руководителей, Тайм-менеджмент, Эффективное делегирование и наставничество, Проведение совещаний, Управление стрессом, Эмоциональный интеллект, Техника эффективной презентации, Тренинг для тренеров, Коммуникативные тактики при переговорах, Бизнес-переговоры, Переговоры о закупках, Продажи и работа с клиентами, Продажи и холодные звонки, Исключительный сервис, Работы с жалобами и претензиями и многие другие

Среди клиентов компании: Pernod Ricard, Mars, Coca-Cola, ДельтаБанк, ВымпелКом, Colliers Int., Siemens, Мегафон, Комбеллга, Reuters, Экспоцентр, ИЖ-Авто, Electrolux, Viking, Жигулевская ГЭС, Сибирский Берег, ЮКОС-Москва, Bayer, Tupperware, Knight Frank, Servier, AIG, APC, Glaverbel, Novo Nordisk, Daikin, Тенгизшевройл, Норильский Никель, AstraZeneca, Уралсиб, Deutsche Bank, ALCOA, ТНК-ВР, MTV, Organon, ВНИПИТРАНСГАЗ, Укртелеком, Gillette, Hewlett-Packard, Банк ЗЕНИТ, Связьинвест, DDB, McDonalds, Исток, Polstar Group, НЛМК, Velux, Комстар, Alcatel, Timken, КоммерсантЪ, Cadence Systems, Schlumberger, L’Oreal, Paulig, ТНТ-Телесеть, Danfoss, SkyLink, RaiffeisenBANK, Novartis, Aviva, Сбербанк, MONT, AVON, HomeCredit Bank и другие (более 300 компаний).

Тренинг управленческих умений

Современный уровень управления предполагает развитие и ак­тивное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время критическим фактором для ру­ководителя становятся не столько профессиональные знания, сколь­ко некоторые личностные характеристики, которые связаны с эф­фективными коммуникациями, кооперацией между людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусст­вом ведения переговоров и достижения соглашений. Организаци­онный менеджмент предусматривает управление интеллектуальны­ми, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия (3).

Менеджер - это специалист по управлению, который разраба­тывает планы, определяет, что и когда делать, кто и как будет вы­полнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) управленческого процесса, осуще­ствляет контроль. То есть менеджер планирует, организует, контро­ лирует основные организационные процессы, управляет ими. При со­здании концепции управленческого тренинга мы опирались на теоретическую поведенческую модель К. JI. Вилсона (5,6). Он дает управлению следующее определение, которое лежит в основании его диагностической концепции и опросника (см. приложение), направ­ленного на оценку управленческих умений.

Процесс управления - это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.

Успешность руководителя складывается из двух одинаково важ­ных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели (в традиционной отечественной терминологии - направлен­ность на дело и на людей). Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи более част­ых умений менеджера. Ни одно из перечисленных далее умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены у руководителя хотя бы в малой степени и, в идеале, нахо­диться в балансе.

Обращая особое внимание в своей теоретической концепции на управленческие умения, К. Л. Вилсон выделяет их в качестве базо­вых и главных в «пирамиде» качеств, обеспечивающих успешную деятельность руководителя (рис. 1).

Рис. 1. «Пирамида» качеств руководителя, или Цикл управленческих умений

Управленческие умения - это нечто, являющееся не только след­ствием особых личностных качеств (лидерские умения) и приобре­тенных умений (администраторские умения), но и особым свой­ством осуществления профессиональной деятельности.

Низший уровень умений руководителя - это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.

Следующий уровень - лидерские умения. Основное в лидерских умениях - предвидение и способность влиять на других людей, на­правлять их.

Уровень менеджерских умений связан с воплощением управлен­ческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, ре­шение проблемы, обучение, осуществление обратной связи, конт­роля над выполнением работ и т. д. Именно эти умения в основном сохраняют и поддерживают «жизнь» организации.

Социальные умения - умение управлять рабочими группами - от­ражаются у сотрудников организации в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченно­сти рабочих групп. Это умения, включающие в себя возможности ус­пешного планирования и управления группой и людьми.

И наконец, последний, наиболее высокий уровень - специаль­ные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной профессиональной управленческой деятельности.

Управление рассматривается как последовательный процесс или цепь действий руководителя. Эффективность деятельности менед­жера, соответственно, зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.

Непрерывность, целостность и завершенность К. Л. Вилсон на­зывает балансом, который обеспечивается путем выполнения менед­жером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.

Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управле­нию рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К. Л. Вилсон подчеркивает значение «баланса» выполняемых менеджером задач.

Таким образом, деятельность менеджера состоит из решения се­рии задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, при­рода всех задач в управлении одинакова. Основные шаги или пове­денческие акты (действия) постоянно повторяются, что отражается в понятии «Цикл управленческих умений».

К. Л. Вилсон представляет 6 последовательных фаз деятельнос­ти менеджера, из которых состоит Цикл функций управления (рис. 2).

Обратим внимание на последовательность этих функций. Сна­чала менеджер определяет цель (фаза I); в противном случае он без­действует и «топчется на месте», так как не знает, в какую сторону ему двигаться. Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, ру­ководитель может составить план по ее достижению (фаза II).

Рис. 2. Цикл функций управления

Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер дол­жен проинструктировать подчиненных, что и как они должны де­лать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана пу­тем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе вы­полнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV- обратная связь, вознаграждение). Если же не на­блюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести из­менения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей, И на­конец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и воз наградить подчиненных (фаза VI).

Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходи­мо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию. Успеш­ность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.

Все фазы управления предполагают наличие умений, которые могут быть диагностированы и развиты в ходе тренинга. Уровень их актуального развития можно определить при помощи опросника Вилсона (см. приложение), основанного на описании ключевых менеджерских умений, представленных ниже.

Фаза I. Разъяснение целей и задач подчиненным и объяснение их значимости

Как правило, это обсуждение целей с коллективом для внесения ясности в деловую ситуацию. Первый шаг в управлении людьми во время рабочего процесса - это разъяснение целей. Любое задание начинается с этого пункта. Руководитель должен быть уверен, что подчиненные понимают, какую цель он преследует, что в конечном итоге надо получить. Это отправная точка структурирования рабо­чего процесса, даже больше - это краеугольный камень менеджмен­та. Оценки по этому умению говорят о том, насколько хорошо ру­ководитель дает подчиненным почувствовать значимость задания, насколько ясно объясняет, что он ожидает от людей.

Фаза II. Планирование и решение технических и организационных проблем

После разъяснения целей и их значимости следующим шагом в про­цессе управления является разработка плана для достижения этих целей.

Это, прежде всего, взаимоотношения с подчиненными.

Данная фаза предполагает определенный тип взаимодействия руководителя с подчиненными: руководитель или выслушивает предложения и пожелания коллектива, использует идеи работни­ков, или линии коммуникации прерваны. Поощрение участия под­чиненных в процессе планирования и принятия решений дает воз­можность руководителю лучше представлять обстановку в группе. Это умение отражает степень участия подчиненных в принятии ре­шений, возможность выдвигать свои идеи.

Тщательное планирование рабочего процесса - это организация рабочего процесса без сбоев. Одним из важнейших качеств руково­дителя является организованность. Руководитель должен «опере­жать» группу, предвидеть неблагоприятные обстоятельства.

Компетенция менеджера говорит о знании политики организации, продуктов или услуг, выпускаемых или оказываемых организацией и т.д. Это отражает, насколько менеджер хорошо знает организацию, в которой работает, ее ценности, системы поощрения и санкционирования, насколько хорошо он знает область своей работы и делится со своими знаниями с подчиненными.

Фаза III. Обеспечение необходимыми условиями работы

Обеспечение необходимыми средствами, ресурсами, инстру­ментарием, обучение и т. д. для успешного выполнения работы, в зависимости от целей и планов. После того как работа расплани­рована, от руководителя требуется необходимая поддержка коллек­тива для того, чтобы подчиненные могли выполнить свою работу и достичь поставленных целей. Под поддержкой понимаются не­обходимые инструкции, указания, советы, обучение, нужное обо­рудование и т. д.

Фаза IV. Обратная связь

Наблюдение руководителя за работой подчиненных, фиксация любого прогресса в работе исообщение об этом рабочей группе. Одна из самых важных задач менеджера - доносить до сведения работников, насколько успешно они продвигаются к поставленной цели. Если показатель «взаимоотношения с подчиненными» оце­нивает открытость менеджера к идеям других, то «обратная связь» - отношения с персоналом по поводу выполнения работы. Причем если обратная связь осуществляется часто, а взаимоотношения с подчиненными неудовлетворительны, то это указывает скорее на частую критику, чем на поддержку.

Фаза V. Контроль

Руководитель должен быть уверен, что качество и количество выполняемой работы укладываются в приемлемые стандарты; для этого он контролирует рабочий процесс. Контроль не должен быть слишком сильным или слишком слабым.

Эта фаза цикла управления включает в себя, прежде всего, сле­дующие аспекты.

Контроль времени. Это соответствие расписанию. Организация требует, чтобы работа была закончена вовремя. Эта шкала указыва ет на наличие у менеджера способности так руководить рабочим про­цессом, чтобы работа была выполнена в намеченные сроки.

Контроль деталей. Стремление к детальному выполнению задания. Многим менеджерам очень трудно отслеживать детали работы, но при этом не быть властным. Чтобы руководитель не воспринимался авто­ритарным по отношению к своим подчиненным, менеджеру следует обратить свое внимание на показатели по первичным шкалам (фазы I - IV) и постараться сбалансировать жесткий контроль с хорошей поста­новкой целей, тщательным планированием, обеспечением необходи­мого обучения и инструкций, и постоянной обратной связью.

Мотивация цели (давление на подчиненных). Подталкивание под­чиненных к быстрому и успешному выполнению задания. Хотя дав­ление на подчиненных иногда необходимо, надо, чтобы у людей ос­талось чувство удовлетворения от выполнения задания и чтобы давление не превратилось в жесткую диктатуру, оно должно быть ней­трализовано хорошими отношениями между менеджером и подчи­ненными, авторитетностью менеджера в глазах подчиненных (фаза I).

Делегирование полномочий. В этом случае часть ответственности за выполнение задания находится в руках подчиненных. Это очень важный момент в работе менеджера, но это умение также должно быть сбалансировано с оценками (выше средних) по шкалам от А до F, что­бы взаимоотношения с подчиненными не переходили грань попус­тительства или яркого недоверия по отношению к подчиненным.

Фаза VI. Поощрение за хорошо выполненную работу

Признание выполненной работы: похвала, вознаграждение. Когда задание выполнено, руководитель должен выразить благодарность рабочей группе. Менеджер может не иметь возможности увеличить зарплату персоналу, но всегда может похвалить за выполненное за­дание. Это обеспечит моральное удовлетворение людей от работы и хорошие взаимоотношения между руководителем и персоналом.

Кроме менеджерских умений, описанных Циклом управленческих умений, для эффективной работы менеджера крайне важны психоло­ гические качества, отражающие систему взаимодействия с подчинен­ными. Хорошие взаимоотношения между руководителем и подчинен­ными - это следствие успешного выполнения задач менеджером в цикле управленческих функций. Эти умения показывают, насколько свободно руководитель взаимодействует с подчиненными, поддерживает их идеи и помогает достичь профессиональных успехов. Все перечисленные ниже качества обязательно обсуждаются на тренинге в режиме индивидуальной обратной связи и специальных, подчас персональных упражнений. Можно указать основные личностные качества руководителя, на которые обращается особое внимание в пси­ходиагностических процедурах и тренинге.

Ориентация на людей. Эта оценка открытости и дружелюбия ру­ководителя, желание взаимодействовать с людьми, умение устанав­ливать контакт и понимать личные нужды сотрудников.

Умение создать команду. Чтобы группа эффективно выполняла задания, ее работа должна быть скоординирована. Группа должна представлять собой единую команду. Это еще одна задача менедже­ра, которая влияет на успешность управления рабочим процессом и людьми. Командная работа основана на хорошей интуиции руко­водителя, умении распределять роли, поощрять успешных сотруд­ников, обучать и т. д.

Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных. Луч­ший способ повысить мотивацию подчиненных - это давать им возможность профессионально развиваться, ставить перед группой такие задачи, которые позволяют подчиненным чему-либо научить­ся и профессионально вырасти.

Доверие подчиненных. Как мы уже говорили, очень важно, чтобы между руководителем и подчиненными были хорошие взаимоотно­шения, основанные на взаимном доверии. Доверительные отноше­ния позволяют избегать конфликтов, а в случае их возникновения эффективно регулировать.

Учет групповых норм и мотивации. Это помогает выявить отно­шение подчиненных к работе, друг к другу, к руководителю и орга­низации в целом. Менеджер оказывает сильное влияние на установ­ки подчиненных, в то время как политика организации и внешние факторы оказывают влияние на установки группы. Руководитель играет главную роль в формировании групповой морали, группо­вых установок и в конечном счете лояльности персонала.

Указанные ниже умения не описываются Циклом управленче­ских умений, но имеют большое значение в эффективной работе ме­неджера. Это косвенные характеристики успешности его работы.

Включенность в работу. Эта характеристика отражает не только то, насколько руководитель включен в работу коллектива, но и на­сколько ему интересно заниматься своей деятельностью, и насколь­ко интересной он делает работу для коллектива.

Профессиональная компетентность подчиненных. Профессиональ­ная компетенция подчиненных - это отражение эффективности управления людьми. Эффективный менеджер всегда направлен на развитие профессиональной и личностной компетентности сотруд­ников, готов к передаче своего опыта.

Сплоченность группы и позитивный психологический климат. Эта характеристика тесно связана с умением создать команду, но пока­затель «сплоченность группы» отражает атмосферу внутри группы, то, как себя чувствует группа независимо от руководителя. В проти­воположном случае группа воспринимает себя как единое целое, но в это целое не входит руководитель, он - за ее пределами.

Благоприятные условия для должностного роста. Не только внешние обстоятельства могут положительно или отрицательно влиять на «бла­гоприятные условия для должностного роста» в организации, но так­же это во многом зависит от менеджера. Эта характеристика оцени­вает умение создавать внутрифирменные условия для должностного роста подчиненных, в том числе и мотивацию к карьерному росту.

Уровень напряженности (умение улаживать конфликтные ситуации). На уровень напряженности в рабочей группе могут воздействовать три обстоятельства: сама работа, конфликт между группой и руко­водством и общая атмосфера в организации. Руководитель может в чем-то влиять на все эти три обстоятельства и попытаться снизить стрессовую ситуацию в группе. То есть эта характеристика касается умения руководителя улаживать конфликтные ситуации и снижать тем самым уровень напряженности.

Основой авторской программы (В. А. Чикер) «Тренинг управ­ ленческих умений» является схема цикла функций управления К. Л. Вилсона, описанная выше и представленная в литературе (5,6). В программе моделируется продвижение участников по пути осозна­ния и объективизации индивидуальных и групповых аспектов про­цесса управления в рамках этого цикла, а также отражаются некото­рые моменты формирования групповых норм, мотивации, отношения к людям, регулирования конфликтов и сплочения команды.

Цель тренинга - диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений в рамках последовательного и сбалансированного процесса Цикла управленческих умений - цепи действий менеджера. Программа тренинга адаптируется ведущим для руководителей различного ранга. Как правило, участниками группы являются менеджеры одного уровня. Кроме этого, программа может быть модифицирована и расширена в связи со сложностью и спецификой решения управлен­ских задач (представленная ниже программа рассчитана на три полных восьмичасовых дня занятий). Адресность программы «уси­ливается» предварительной или проведенной в ходе тренинга организационной и личностной психодиагностикой, а также раз­бором и анализом наиболее существенных, важных и запутанных случаев и ситуаций из практики (кейсов) для каждой конкретной организации и руководителя. Совокупность тренинговой и диагно­стических процедур дает возможность построения системы рекомен­даций и индивидуальных программ сопровождения и консультиро­вания руководителей (коучинг).

В целом программу тренинга можно отнести к психологическим программам бихевиоральной направленности, в которых внимание фокусируется на отработке навыков и умений путем осознания уров­ня их развития и дальнейшей тренировки. Однако активное исполь­зование элементов деловых имитационных игр позволяет останав­ливаться не только на психологическом содержании увиденного и проигранного, но и на сугубо технологических составляющих про­цесса управления (3).

Помимо традиционных процедур бихевиорального тренинга (дискуссии, ролевые игры, психологические разминки) в програм­ме тренинга активно обсуждаются теоретические аспекты, связан­ные с сущностью управления, а также применяются тестовые пси­ходиагностические методы (например, методика диагностики управленческих умений К. Л. Вилсона - см. приложение). В арсе­нале используемых методов есть и деловые игры, которые позволя­ют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной де­ятельности организации. Для повышения качества обратной связи желательно наличие видеотехники.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

Цель . Знакомство и изучение основных представлений, связан­ных с концепцией Цикла управленческих умений, а также понима­ние того, что деятельность менеджера состоит из решения серии задач, природа которых в управлении, в принципе, одинакова. Глав­ным является то, что эффективность деятельности менеджера зави­сит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса. Эта связанная цепь умений всегда начинается с умения ясно форму­лировать цели и понимания их значимости. Поэтому традиционная процедура вводной беседы и представления участников тренинга друг другу (знакомство) фокусируется на целях собственно тренинга и личных целях в контексте обсуждаемой проблемы. Акцент дела­ется на значимости и результативности достижения этих целей, ко­торые определяют мотивацию деятельности в любой сфере. Подво­дится итог группового обсуждения формулированием понятия «цель» (это желаемое положение дел, которого стараются достичь люди, подразделения, организации) и ее составляющих - шагов по ее достижению - «задач» (задача - это цель, рассматриваемая со­вместно с условиями ее достижения) (2). В терминологии Цикла управленческих умений в качестве таковых рассматриваются «фазы решения управленческих задач».

Далее участники работают в подгруппах, вырабатывая собствен­ное видение полного, целостного и завершенного Цикла управле­ния, представляя его затем в виде схемы на флип-чарте. Каждый проект Цикла управленческих умений комментирует выбранный группой представитель. Желательно провести видеозапись выступ­лений, так как этот материал может быть в последующем исполь­зован для анализа развития способностей влияния на группу и ориентацию на людей. По окончании обсуждения и выявлении наи­лучшего проекта, он сравнивается с моделью Цикла управленчес­ких умений по К. Л. Вилсону, который в качестве иллюстративного материала раздается всем участникам группы. Эта модель исполь­зуется затем как теоретическая основа для всей последующей рабо­ты на тренинге. Возможно обсуждение целеполагания таким обра­зом, когда рассматриваются основные требования к целям, которые должны быть сформулированы как точные и конкретные, измери­мые, достижимые, реалистичные и непротиворечивые, а также оп­ределенные по времени (принципы SMART) .

Ролевая игра, направленная на обсуждение с коллективом целей и задач и понимание значимости задания, позволяет драматизировать процедуру тренинга и вывести его не только на операциональный, но и на личностный уровень. В качестве такой игры может быть выбрана ситуация, включающая в себя разработку плана по внедрению нововведений в организации (например, изменение номенклатуры изделий или территориальные изменения). Основные условия игры, описание специфики организации, перечень должностных позиций выдаются в конверте ведущим каждой подгруппе (количество таких подгрупп зависит от общего числа участников). Назна­ченный группой руководитель должен быть уверен, что подчинен­ные понимают, какую цель он перед ними ставит и какие задачи необходимо решить. В речи руководителя (после разработки этого плана в подгруппе), произнесенной уже перед всей группой, обра­щается внимание на позитивность формулировок, визуализацию, эмоциональность и способность к коррекции при наличии крити­ческих замечаний от всей группы, которые инициируются ведущим. Анализируется, какого рода планирование предлагается авторами проекта: стратегическое (общая цель организации, миссия) или же предпочтение отдается оперативным целям (направленным на кон­кретные, измеряемые результаты, часто кратковременным).

Таким образом, две игры первого дня касаются проблематики двух фаз Цикла управленческих умений - разъяснения целей и их значи­мости, а также планирования и решения организационных проблем. Анализу подвергаются такие умения менеджера, как налаживание взаимоотношений с подчиненными, повышение степени их участия в принятии решений и возможности выдвигать свои идеи, а также тщательность планирования, учет ресурсов и неблагоприятных об­стоятельств, знание специфических проблем организации.

По мере необходимости в течение этого и последующих дней проводятся психогимнастические упражнения, направленные на снятие возникшего эмоционального напряжения, повышение ра­ботоспособности и сплоченности группы.

В конце дня, до подведения его общих итогов и традиционного рефлексивного анализа, участникам группы предлагается описать сложные ситуации из собственной практики управления и попы­таться определить индивидуальные проблемные зоны Цикла управ­ленческих умений. Все это может в дальнейшем стать материалом для создания, постановки и анализа деловых и ролевых игр.

Кроме этого, на наш взгляд, в первый день важно провести пси­хологическую диагностику менеджерских умений по опроснику Вилсона. Это может быть как самооценка, так и, при определенных условиях (хорошее знание всех участников группы), экспертная оценка. Обсуждение результатов психодиагностики планируется на второй день тренинга.

ДЕНЬ ВТОРОЙ

Цель. Отработка менеджерских умений III, IV и V фаз Цикла управленческих умений - создание необходимых условий для работы, обратная связь и контроль.

День традиционно начинается с восстановления контактов в группе, создания рабочей атмосферы. Для определения самооцен­ки актуального на данный момент развития умений можно провес­ти разминку под названием «Дерево менеджерских умений», кото­рая впоследствии может быть соотнесена с данными тестирования.

Создание необходимых условий для работы (фаза III) предполагает наличие командной работы, заинтересованности в профессиональ­ном росте подчиненных и их доверия подчиненных. Это умение воз­можно тренировать в ролевых играх, основным содержанием кото­рых является принятие общего решения (например, проведение совещания).

Как показывает практика управления, наиболее трудным для ру­ководителей является осуществление регулярной обратной связи и кон­ троля (фазы IV и V) в балансе с предоставлением разумной свободы подчиненным и делегированием полномочий. Важно, чтобы из уст ру­ководителя звучала не критика, а поддержка, что достигается при­менением правил осуществления обратной связи. Эти правила на­целены на достижение взаимопонимания и его коррекцию. Они заключаются в следующем: незамедлительность, краткость и конк­ретность обратной связи; описание и анализ, а не оценка произошед­шего; критика не человека, а совершенного им поступка; конструк­тивные высказывания от собственного имени («Я-высказывания») с описанием собственных чувств и путей преодоления возникшей си­туации. Вначале правила осуществления обратной связи обсуждают­ся в ходе групповой дискуссии в круге, в упражнениях в двойках или тройках, а затем отрабатываются в серии ролевых игр, в которых участники тренинга проигрывают самые различные статусные и ро­левые позиции - как руководителей, так и подчиненных; как парт­неров, так и конкурентов по работе и бизнесу, такой же подход может быть использован при отработке умений делегирования полномочий: вначале в круге обсуждается важность этого менеджерского умения и содержание этого понятия, затем тренером предлагается алгоритм делегирования, который отрабатывается заданиях в парах и в ролевых играх. Алгоритм делегирования выглядит следующим образом: вхождение в контакт с починенным; описание ему цели выполнения задания; объяснение его роли и роли других сотрудников в выполнении задания; назначение точного сро­ка выполнения и даты промежуточного контроля; определение зон ответственности и прав подчиненного; четкое и точное описание формы получения результата; назначение времени возможных консультаций. В данном случае большое значение имеет ориенти­рование подчиненного в максимально большем количестве обстоя­тельств профессиональной деятельности с одновременным контро­лем и поддержанием межличностных отношений.

После проведения одной или двух ролевых игр возможно обра­щение к результатам тестирования, проведенного накануне, и их обсуждение. Важно обратить внимание на баланс менеджерских умений и дать описание «перспективных зон» и «зон риска» в оцен­ках участников тренинга и, если возможно, провести соотнесение самооценки и экспертных баллов, обращая особое внимание на их расхождение и анализируя тем самым наиболее «проблемные» уме­ния руководителей. Однако если все оценки оказались согласован­ными, то можно быть вдвойне уверенными, что они верны. Для луч­шего понимания смысла проведенных измерений менеджерских умений участникам группы может быть выдана на руки Карта ме­неджерских умений и проведено групповое обсуждение возможных вариантов сочетания изучаемых качеств руководителей (5).

Завершается день групповой рефлексией по поводу полученных знаний и впечатлений. Возможно проведение экспресс-процедуры по определению социометрического статуса участников группы, которая заключается в ответе на вопрос: «Кого бы из участников группы вы выбрали себе начальником?»

ДЕНЬ ТРЕТИЙ

Цель. Рассмотрение менеджерских умений, связанных с пси­хологическими аспектами и возможностями поощрения и наказа­ ния подчиненных (фаза VI Цикла управленческих умений), а также вопросов влияния на групповые нормы и мотивацию работников и умения управлять конфликтами (психологические качества лич­ности руководителя, отражающие систему взаимоотношений с подчиненными).

Очевидно, что усиливающаяся роль межличностных коммуника­тивных умений руководителей в организации и регулировании со­вместной профессиональной деятельности требует понимания зако­нов эффективного общения. Поэтому в начале этого дня необходимо активизировать имеющиеся базовые знания руководителей в данной области (в связи с этим желательно, чтобы тренинг, направленный на отработку навыков эффективных коммуникаций, предшествовал тре­нингу по совершенствованию менеджерских умений).

Ведущему группы необходимо отобрать и представить на обсуж­дение (возможен режим балинтовской сессии) или проигрывание (ролевые и деловые игры) наиболее важные ситуации, заявленные ее участниками в качестве проблемных в первый день работы. Как правило, сложность почти всех этих ситуаций определяется эмоцио­нальной включенностью руководителя в проблему, что также является предметом обсуждения. В этой части тренинга особенно важно обратить внимание руководителей на эмоциональные состав­ляющие процесса управления людьми, рассмотреть ситуации, свя­занные с напряженным взаимодействием (вплоть до конфликтов), умением контролировать ситуацию и управлять ею, а также соб­ственными чувствами и чувствами других людей. Еще раз подчерк­нем, что этот пласт менеджерских умений тесно связан с психоло­гическими моментами процесса управления, а высокое «выгорание» руководителей часто определяется плохим пониманием и недооцен­кой работы со своими чувствами и переживаниями, а также эмоци­ями подчиненных. То есть, помимо деловой составляющей, особо­му анализу подвергается эмоциональный компонент сложных отношений между коллегами, руководителем и подчиненными, под­разделениями в организации и партнерами. Специальная програм­ма тренинга по управлению конфликтами, которая может быть использована как дополнительная, продолжающая цикл управлен­ческих тренингов, описана в главе 2 настоящей книги.

Мотивация подчиненных, групповые нормы, психологический климат, уровень напряженности, командный дух, включенность в работу, доверие подчиненных связаны с таким базовым умением менеджера, как умение поощрять и наказывать. Это действие явля­ется сложным для большинства руководителей, и поэтому на него обращается особое внимание в ходе тренинга. Речь здесь идет о санкциях, которые могут быть как положительными (поощрение), так и отрицательным (наказание). По схеме алгоритма партнерской беседы прорабатываются техники отказа, разговора-наказания, увольнения и разговора-поощрения (1). Тренинг следует заканчивать работой с последней, позитивной темой. Алгоритм отработки этих умений не отличается от традиционного. Необходимо обратить внимание участников тренинга на то, что санкции, являясь составной частью контроля и обратной связи для подчиненных, в корректной и позитивной форме представляют собой мощный стимул к мотивированию сотрудников.

На заключительном этапе тренинга управленческих умений ка­жется особенно необходимым получение каждым участником груп­пы обратной связи по результатам его работы в группе. Такая про­цедура может быть спланирована ведущим в разнообразных, но, как правило, обычных формах тренинговой работы.

Представленная нами концепция тренинга направлена на пони­мание целостности, непрерывности и завершенности Цикла управ­ления, а также на осознание уровня развития индивидуальных ме­неджерских умений в рамках этого Цикла. Поэтому дальнейшая работа может быть сосредоточена на отдельных, особо важных для менеджеров и организации управленческих умениях.

Тренинг взят из открытых источников в интернете