Opracuj zasady i metody pracy z podwładnymi. Kontakty osobiste lidera i podwładnych. Reguła „Nazwa właściwa”

01.04.2019

Kierownictwo to personifikowany wpływ menedżerski menedżera na wykonawców przy użyciu określonych metod. Będzie skuteczna, jeśli okaże się korzystna dla obu stron, a więc nieudolna kierownictwo zwiększa rotację personelu.

Wyróżnić bierny kierownictwo, które nie wpływa bezpośrednio na pracowników i reguluje ich działania w oparciu o zasady, oraz aktywny(pozytywne zachowanie, które ich motywuje; negatywne zachowanie, które im zapobiega i ogranicza).

Możemy mówić o następujących głównych podejściach do przywództwa:

1. Indywidualnie zorientowany skupia się na jasnym wyznaczaniu celów, materiale stymulacja , regularna ocena pracy, tworzenie warunków do rozwoju kariery i rozwoju zawodowego.

2. społecznie(na grupę) zorientowany stawia organizację na pierwszym miejscu praca zbiorowa, grupowe formy wynagradzania, standardy i odpowiedzialność.

3. zorientowany organizacyjnie koncentruje się na zapewnieniu identyfikacji pracowników z firmą, partycypacji w zarządzaniu, doskonaleniu warunki pracy .

Zarządzanie odbywa się przy użyciu określonych metod.

Poprzez organizacyjny metody są tworzone niezbędne warunki korzystanie z personelu (zasady, instrukcje, regulaminy itp.).

Używając Administracyjny metodami jest albo bezpośrednie przymuszenie ludzi do pewnych zachowań w interesie organizacji, albo stworzenie możliwości takiego zachowania. Polegają na ograniczeniu inicjatywy pracowników i zrzuceniu całej odpowiedzialności za wyniki na lidera. Takie metody są stosowane w rozwiązywaniu prostych problemów standardowych, przede wszystkim w strukturach zmilitaryzowanych (na przykład w transporcie).

Integralnym elementem metod administracyjnych jest nagradzanie wykonawców, jednak odbywa się to nie dla realnego sukcesu, ale dla wieloletniego doświadczenia, lojalności, dyscypliny itp.

Wadą metod zarządzania administracyjnego jest to, że ukierunkowują one wykonawców na osiągnięcie pożądanych rezultatów, a nie na ich rozwój; zachęcać do działania, a nie do inicjatywy. Dzisiaj, kiedy trzeba kreatywność do rzeczy, ciągłe dążenie do czegoś nowego, metody te stają się przestarzałe.

Metody ekonomiczne nakierować pracowników na samodzielne poszukiwanie optymalnych rozwiązań i branie odpowiedzialności za ich wyniki. Tutaj terminowa i wysokiej jakości realizacja zadań jest wynagradzana oszczędnościami kosztów lub dodatkowymi przybył uzyskane w wyniku wysiłków wykazanych przez wykonawców.

Jednak metody ekonomiczne nie zawsze są skuteczne, zwłaszcza w stosunku do pracowników wykonujących zawody umysłowe, ponieważ dla nich pieniądze są ważne, ale najczęściej nie są głównym bodźcem do pracy.

Metody społeczno-psychologiczne Wytyczne obejmują następujące obszary wpływu na zachowania pracowników i zwiększenie ich aktywności zawodowej:

1. Formacja sprzyjająca klimat moralny i psychologiczny w zespole rozwijanie przyjaznych relacji między liderem a podwładnymi, zapewniając im wsparcie.

2. Ujawnianie osobistych zdolności każdego pracownika, pomoc w ich doskonaleniu, co prowadzi do maksymalnej samorealizacji osoby w procesie pracy.

We współczesnym cywilizowanym społeczeństwie coraz szerzej stosowany metody prawne przewodnicy . Zakładają, że menedżerowie działać w ścisłej zgodzie nie tylko z literą, ale z duchem aktów ustawodawczych i wykonawczych regulujących stosunki pracy.

Zarządzanie personelem odbywa się zgodnie z określonymi zasadami.

1. Zrozumienie tego, co dzieje się w organizacji lub dziale, kontrolowanie sytuacji jako całości, znajomość możliwości ludzi, umiejętność oceny ich działań i w razie potrzeby pomocy, unikanie drobnej opieki, ingerencji w szczegóły, zniechęcania pracowników i zabijania zainteresowanie pracą.

2. Uświadomienie sobie, że nie ma prawd absolutnych w zarządzaniu ludźmi, ponieważ każda osoba jest wyjątkowa, ma niepowtarzalny charakter, umiejętności, zdolności, mocne i słabe strony, a zatem wszyscy liderzy zachowują się inaczej w tych samych okolicznościach.

Zarządzanie ludźmi jest najtrudniejsze, bo to oni są do tego najtrudniejszym obiektem, a lider musi stale pamiętać, że ich „właściwe” zachowanie może być spowodowane tylko jego „właściwym” zachowaniem. Dlatego nie może żądać od innych tego, czego nie wymaga od siebie.

3. Dobra znajomość nazwiska i stanowiska pracowników, ich mocne i słabe strony, problemy osobiste.

4. Umiejętność dogadywania się z ludźmi, jednakowy stosunek do wszystkich, powściągliwość, wykluczenie faworyzowania, zwłaszcza w heterogenicznych kolektyw , tworząc grupę „własnych” osób (to podważa autorytet przywództwa), odmowa wykazania się wyższością.

Przywódca musi być spokojny i przyjazny, uprzejmy i taktowny, nie tracić panowania nad sobą z żadnego (i jeszcze mniej znaczącego) powodu, ponieważ chamstwo podważa autorytet; pewny siebie, naturalny, konsekwentny, pryncypialny, taki sam w sytuacjach oficjalnych i nieoficjalnych (podwładni szanują rzetelność, umiejętność podejmowania trudnych decyzji), traktują pracowników jak równych i nie starają się tłumić, szanują ich prawo do osobistej opinii.

5. Umiejętność radzenia sobie z sytuacją, wiedzieć, kiedy podjąć określone działania, mieć jasną linię postępowania i natychmiast reagować na poważne odchylenia w zachowaniu podwładnych.

6. Utrzymywanie dystansu między sobą a podwładnymi, związanego z różnicą ich pozycji, zadań do rozwiązania, a jednocześnie kształtowaniem pozytywnego nastawienia do siebie.

Taki nastrój w dużej mierze tworzą ulotne spotkania, percepcja wyglądu, miejsca pracy, przypadkowo podsłuchane rozmowy i przezorna postawa. To przez te drobiazgi podwładni osądzają przywódców (i tutaj używa się nie tyle logiki, co współczucia). W rezultacie zobaczą tylko wady lidera lub pozytywne strony i postrzegaj niedociągnięcia jako oddzielne momenty.

7. Okazywanie podwładnym szacunku wraz z wymaganiem wobec nich. Szacunek bez skrupulatności jest tak samo nie do przyjęcia, jak wymaganie bez szacunku.

8. Dawanie zaufania podwładnym, dawanie im uprawnienie , niezależność (lider powinien zawsze szukać wykonawcy, który poradzi sobie z problemem lepiej niż on sam) i zapewnienie rozsądnej swobody działania, tolerancja dla błędów (musi być przeanalizowana i wyciągnięta z tego wnioski na przyszłość), niezgoda.

Wiele można osiągnąć od podwładnych, sprawiając, że poczują się nie jak pionki, ale pracownicy, którzy są niezbędni dla organizacji. Aby to zrobić, z jednej strony muszą być jasne, że ich działania są zatwierdzone, az drugiej muszą zostać pociągnięci do odpowiedzialności. Bardziej opłaca się ufać podwładnym (na przykład poprosić ich o dopracowanie swoich pomysłów; ludzie lubią być konsultowani i proszeni o radę). Pozwala to osiągać niezwykłe wyniki od zwykłych pracowników.

9. Prowadzenie regularnych rozmów z podwładnymi w miejscu pracy w celu poznania ich problemów, nastrojów, myśli. Pomaga to lepiej wykorzystać ich możliwości i poprawia stan psychiczny zespół.

10. Demonstracja gotowości przyznania się do własnych błędów, w razie potrzeby kompromisu, przeprosin, co tylko zwiększa autorytet. Z trzech rodzajów zła lidera, którymi są błąd, reasekuracja, brak inicjatywy, najbezpieczniejsze ¾ jest pierwsze, bo można je naprawić.

11. Podział na zadania podległe, z uwzględnieniem górnej granicy ich możliwości (w przeciwnym razie będzie albo przeciążenie, albo straty, albo demotywacja) i zapewnienie niezbędne przypadki pomoc i wsparcie.

12. Regularne (raz w miesiącu), jak również przed podjęciem ważnych decyzji, konsultacje z zespołem w kwestiach wpływających na jego zainteresowania, opowieść o wszystkich nadchodzących zmianach.

13. Terminowe wynagradzanie podwładnych za wszelkie sukcesy, w tym tych, którzy z tego czy innego powodu okazali się niezasłużenie zapomniani, stałe wsparcie psychologiczne i organizacyjne.

14. Informowanie podwładnych, którzy chcą wiedzieć więcej o sprawach organizacji i cenią sobie szczerość. Nie da się zachować absolutnie wszystkiego w tajemnicy – tylko tego, co niezbędne.

Naruszenie tych zasad prowadzi do utraty zainteresowania pracą przez podwładnych. Wyróżnia się następujące etapy tego procesu:

1. Zamieszanie, manifestacja objawów stresu (czas trwania krócej niż tydzień).

2. Demonstracyjne, impulsywne zachowanie, wydawanie sprzecznych informacji, chęć pokazania się, udowodnienia czegoś liderowi (czas trwania krótszy niż tydzień).

3. Podświadoma nadzieja. Podwładny próbuje „ustawić” kierownika, ale nadal nie obniża wydajności (czas trwania do 1 miesiąca).

4. Rozczarowanie. Zainteresowanie pracą zostaje stłumione, wydajność zredukowana do minimalnego akceptowalnego poziomu (czas trwania zależy od czynników osobistych).

5. Utrata chęci współpracy. Praca w ramach swoich obowiązków, podkreślona wyzywające zachowanie pogorszenie relacji w celu zachowania szacunku do samego siebie.

6. Wyjście lub otwarty konflikt.

Podejścia strategiczne i metody zarządzania personelem wdrażane są z wykorzystaniem określonych technologii, do których należą:

¨ bezpośredni wpływ na podwładnych;

¨ delegowanie uprawnień i odpowiedzialności oraz zarządzanie przez odstępstwa;

zarządzanie przez cele;

zarządzanie zbiorowe.

Teraz zaczynamy je rozważać.

podwładni są urzędnicy którzy podlegają wyższym urzędnikom. Mogą to być: zastępcy liderów, podwładni liderzy, zwykli wykonawcy.

Istnieje kilka rodzajów zamienników. W małych organizacjach (oddziałach) te obowiązki, oprócz własnych, mogą wykonywać zwykli pracownicy. W większych, gdzie pracuje kilkadziesiąt osób, kierownik ma pełny etat zastępcy, aw warunkach wielopoziomowej struktury zarządzania osoby kierujące jednostkami niższymi mogą jednocześnie wykonywać te obowiązki.

Należy pamiętać, że zastępca jest nie tylko podwładnym, ale także doradcą lidera, dlatego pożądane jest, aby miał inny typ myślenia, roztropność, sceptycyzm, pozwalający dostrzegać błędy i wpadki szefa, a także niezbędną stanowczość, aby móc go korygować, a jednocześnie lojalność wobec niego. Tak więc obok podporządkowania zachodzą między nimi relacje kolegialne.

Wprowadzenie stanowiska pełnoetatowego zastępcy wynika zwykle z dużego nakładu pracy ogólny, z którym pierwszy przywódca, nawet przy pomocy podległych mu przywódców niższego szczebla, nie jest w stanie sobie poradzić, bo tu potrzebna jest pomoc bliskiej mu w randze i wolnej od bieżących spraw osoby.

Konieczność posiadania zastępcy w pełnym wymiarze czasu pracy wzrasta w przypadku, gdy pierwszy kierownik jest często i przez długi czas nieobecny, a zastępca jest zmuszony do faktycznego pełnienia swoich funkcji lub gdy zastępca musi zostać przeszkolony do zajmowania tego stanowiska w najbliższą przyszłość, a zatem „opanuj” wszystkie subtelności i szczegóły z wyprzedzeniem nadchodzącą samodzielną pracę.

Jeżeli zastępca często i przez długi czas wykonuje obowiązki lidera, jest to dokumentowane, czyli wydawaniem odpowiedniego zarządzenia.

Ale podobna sytuacja rodzi wiele pytań: o zakres uprawnień, jakie powinien mieć, w szczególności o prawo do podpisywania; o osobie, która powinna go zastąpić; o odpowiedzialności za podejmowane przez siebie decyzje; o relacjach z innymi posłami; o metodach jego stymulacji; o tym, jak zdobyć niezbędną wiedzę i doświadczenie. Dlatego lider musi zapewnić osobie pełniącej czasowo swoje obowiązki (działanie) kompleksową pomoc i wsparcie, być na bieżąco ze wszystkimi sprawami i zdarzeniami, chronić interesy tej osoby w najwyższych instancjach.

Z kolei pełniący obowiązki dyrektora musi działać w duchu nieobecnego lidera, pozostać wobec niego lojalny, nie ujawniać poufnych informacji, których staje się właścicielem pełniąc funkcję lidera, oraz nie wykorzystywać dla osobistych korzyści i ze szkodą dla lidera jego stanowiska. Tymczasowy powinien rejestrować wszystkie poważne wydarzenia, które miały miejsce podczas nieobecności pierwszej osoby, a po jego powrocie w pełni informować go o wszystkim.

Obecność deputowanych spośród przywódców uważana jest za korzystną pod każdym względem. Po pierwsze, wzrasta prestiż pierwszego lidera w oczach współpracowników i podwładnych. Po drugie, słabnie pozycja zastępcy etatowego, który będąc w liczbie pojedynczej zawsze dobrowolnie lub mimowolnie konkuruje z liderem, a tym samym wprowadza elementy destabilizacji do systemu zarządzania organizacją lub pododdziałem. Po trzecie, wykonywanie obowiązków wiceprezesów podnosi również autorytet oddolnych liderów w ich własnych pionach.

Podwładny i przywódca tworzą w ramach organizacji najprostszą grupę społeczną (druga grupa to koledzy, czyli osoby niezależne od siebie, niezwiązane relacjami przywództwa - podporządkowaniem). W ramach tej grupy lider ma prawo ustalać i utrzymywać wzorce zachowań podwładnego. Zamawiaj, żądaj, osiągaj realizację rozkazów, kontroluj wyniki, a podwładny - sumiennie wykonuj przydzieloną pracę, w razie potrzeby krytykuj lidera i odwołaj się od jego działań w określony sposób.

Obowiązki podwładnego, podobnie jak lidera, mogą mieć charakter formalny i nieformalny. Urzędnik obowiązki są określone w opisy stanowisk pracy i w ogólna perspektywa sprowadza się do następujących.

Przede wszystkim podwładni muszą sumiennie, z pełnym zaangażowaniem i na samym wysoki poziom do przeprowadzenia przydzielonego im de-lo; w ramach jego kompetencji do podjęcia niezależne rozwiązania w kwestiach, którymi się zajmują; regularnie informować przełożonego o wynikach, trudnościach i problemach, które się pojawiają i w razie potrzeby konsultować się z nim, nie przerzucając jednak własnej pracy na swoje barki.

Podwładni powinni być samokrytyczni wobec siebie, uczciwie przyznawać się do błędów i pomyłek, szukać sposobów na usprawnienie swoich działań, stale dążyć do doskonalenia swoich umiejętności, samorozwoju.

Wreszcie podwładni muszą zawsze i wszędzie szanować interesy organizacji, bronić jej honoru, szanować swoich przywódców zgodnie z ich wiekiem i stanowiskiem, niezależnie od osobistych upodobań i niechęci.

Teraz zapoznajmy się z nieformalny obowiązki podwładnych, które muszą wykonywać, aby zapewnić normalny związek z kierownikiem, oczywiście pod warunkiem, że on również postępuje właściwie.

Przede wszystkim podwładni muszą ściśle, przynajmniej w ramach relacje serwisowe przestrzegaj ustalonej granicy między sobą a liderem, nie podkreślając jej ani nie naruszając.

Podwładni nie powinni podejmować ważnych decyzji bez uprzedniej konsultacji z liderem, nawet jeśli decyzje te leżą całkowicie w ich kompetencjach. Powodem nie jest brak zaufania lidera do nich lub ich wiedzy, ale fakt, że lepiej zna on ogólną sytuację i w jej kontekście będzie w stanie dokładniej ocenić proponowane kroki, co pomoże uniknąć niekorzystne skutki których podwładni, ze względu na naturalne ograniczenia swoich możliwości, nie mogą przewidzieć.

Z tego samego powodu podwładni nie powinni ingerować w sprawy lidera, z wyjątkiem skrajnych przypadków, kiedy popełnia on absolutnie oczywiste błędy, ponieważ lider może mieć powody do prowadzenia własnej szczególnej polityki, z czego podwładni nie zawsze są świadomi.

Podwładni powinni zawsze rozpatrywać swoje działania i ich wyniki z punktu widzenia przywódcy, jego zainteresowań i nie wystawiać ich na widok publiczny. własne ambicje, aby przyciągnąć uwagę innych nie do siebie, ale do pracy, zadowalając się rolą „pierwszych skrzypiec w drugim rzędzie”.

Podwładni muszą cenić czas lidera, aby nie rozpraszać go drobiazgami, ale w razie potrzeby z własnej inicjatywy zapewnić liderowi pomoc i pomoc, w tym w zdobyciu popularności, sławy, szacunku, nawet na pierwszy rzut oka ze szkodą dla ich własna kariera; nie dopuścić w żadnej sytuacji do zdyskredytowania lidera.

Takie zachowanie podwładnych jest dla menedżera podstawą do zapewnienia im większej samodzielności, promowania rozwoju kariery, szerokiego informowania najwyższego kierownictwa i współpracowników o swoich sukcesach, a także dodatkowego nagradzania ich.

Niekiedy podwładni, z tego czy innego powodu, zachowują się w stosunku do lidera negatywnie: uchylają się lub odmawiają wykonywania swoich obowiązków, opóźniają przydzieloną pracę, by następnie przerzucić ją na barki innych, wywierają na lidera presję psychiczną, zmuszając go do działać zgodnie z ich zainteresowaniami i pragnieniami.

Powody tego negatywne zachowanie podwładni mogą być bardzo zróżnicowani: słabe wyszkolenie oraz niski poziom wiedzy i kwalifikacji; strach przed niezależnym działaniem, niezdecydowanie; niezdolność do zmobilizowania swoich rezerw i możliwości itp. Stąd w wielu przypadkach poszukiwanie wsparcia, oczekiwanie instrukcji i instrukcji, chęć polegania na kimś.

Jednak sprawa może leżeć również w samym przywódcy, jego niskim morale i cechy zawodowe, nieuczciwe podejście do swoich obowiązków, nieprzewidywalność zachowań, stwarzanie przeszkód w pracy podwładnych, np. poprzez ukrywanie niezbędne informacje itp., w wyniku czego podwładni nie chcą z nim współpracować i w każdy możliwy sposób starają się go pozbyć.

II. Część praktyczna.

konkretna sytuacja

Lida Smirnova wpatrywała się uważnie w swoją kawę i ciasto. Po ciężkim dniu w pracy próbowała odpocząć w kawiarni, odwiedzanej przez ludzie biznesu. Podniosła wzrok i zauważyła, jak do kawiarni wchodzi jej stara koleżanka z uniwersytetu. Minęły dwa lata od ostatniego spotkania z Anną Jabłokową. W tym czasie znajdowali się w tej samej grupie na kursie „Zachowania organizacyjne”.

"Ania! wykrzyknęła Lida, próbując zwrócić jej uwagę. - Usiądź. Nie widziałem cię od wieków. Nie wiedziałem, że jesteś w mieście.

„Ukończyłam kurs wprowadzający w firmie ubezpieczeniowej, w której pracuję przez ostatnie 18 miesięcy” – odpowiedziała Anna. -- I jak się masz?"

„Zastanawiam się, co to za organizacja? – spytała Anna. - Słyszałem, że to dość trudne biuro.

„Nie wiem, skąd masz te informacje”, odpowiedziała Lida, „ale masz rację. Płacą naprawdę dobrze, ale każdego dnia wyciskają z nas każdy wypłacony nam rubel. Ludzie, z którymi pracuję, są bardzo dobrzy, ale bardzo ze sobą konkurują. Myślę, że nasza firma prowadzi jakąś niepisaną politykę. Próbują popychać do siebie nowych ludzi, a „zwycięzca” dostaje awans. Ci, którzy nie awansują, nie zostają w firmie długo. Szukają czegoś na boku lub proszeni są o znalezienie czegoś innego dla siebie. Mam nadzieję, że rozumiesz co mam na myśli."

Anna spojrzała ze współczuciem na koleżankę. „Mamy też swoje zmagania w firmie ubezpieczeniowej, ale to wszystko wygląda trochę inaczej. mam stosunkowo niski płaca ale myślę, że wkrótce awansuję. Jak byś tego chciał. Gdy zaczęłam pracować, powiedziano mi, że awansują po 9 miesiącach praktyk, ale najpierw było ich 12, potem 15, a teraz jest już 18 miesięcy i nikt z mojej grupy jeszcze nie awansował. Dwie osoby, które zajmowały stanowiska nade mną, już przeszły na emeryturę. Dlatego my, dwie pozostałe, wkrótce awansujemy. Mam nadzieję, że to dotyczy również mnie. Polityką firmy jest posuwanie ludzi do przodu, ale poruszanie się powoli. Oczywiście można było powołać się na szereg oficjalnych dokumentów personalnych. Zebrałem już wiele takich materiałów, ale jakoś się martwię, czy powinienem się do nich odnieść. Mam wspaniałego szefa. Kiedy we wszystko straciłem wiarę, wzięła mnie na bok i powiedziała, że ze mną wszystko idzie dobrze. Pokazała mi plany promocyjne firmy i powiedziała, że zdecydowanie poleciłaby mnie na wolne stanowiska. Myślę, że jestem po prostu niecierpliwy”.

Linda odstawiła kawę. „Mój szef jest tylko głupcem, ale jest przebiegłym głupcem. Otoczył się ludźmi, dzięki którym wyglądał dobrze. Wykonują swoją pracę, a on otrzymuje wszystkie wyniki. Więcej nauczyłem się od kolegów niż od niego. Nie rozumiem, jak ludzie tacy jak on przetrwają w naszej firmie. Pewnie teraz myślisz, że jego podwładni liczą na awans. Musi być lepszym artystą, niż myślałem o nim”.

"Podoba ci się to, co robisz?" – spytała Anna.

„Tak, to bardzo ciekawy przypadek” – odpowiedziała Lida. - To trudniejsze niż to, czego uczono nas na uniwersytecie. Byłoby lepiej, gdyby nasi profesorowie opowiadali nam o polityce w firmach. Chciałbym coś wiedzieć o tym, jak to zrobić, żeby widzieć coś dobrego w moim szefie. Widzisz, naprawdę tego potrzebuję.

Przez chwilę oboje siedzieli cicho. Na zakończenie Anna powiedziała: „W piątek teatr pokaże nowa sztuka. Mam dodatkowy bilet. Chcesz iść ze mną?”

„Pojechałabym, Anno”, powiedziała Lida, „ale zabrałam do domu dużo pracy. Może następnym razem pójdziemy gdzieś razem, dobrze?

„Tak, oczywiście”, odpowiedziała Anna, „po tym, jak oboje dostaniemy awans”.

Oboje się roześmiali, a Anna sięgnęła po płaszcz.

Lider i podwładni Relacje interpersonalne w służbie kierują się ogólnie przyjętymi normami i regułami etykiety, opartymi na zasadach humanizmu, celowości, estetyki, co implikuje wzajemną uprzejmość, zrozumienie i dobrą wolę, uważność i wrażliwość w stosunku do innych, nastrój współpracy.

Instrukcje są narzędziem pracy lidera. Wydając rozkaz podwładnemu, każdorazowo staje przed wyborem pomiędzy rozkazem, zleceniem i prośbą, opierając się na autorytecie formalnym, zawodowym lub osobistym. Etykieta obsługi zaleca unikanie formy zamówienia we wszystkich przypadkach, w których wystarczy ubrać zamówienie w formie prośby. Podwładni lepiej postrzegają zlecenia w formie prośby niż zlecenia, traktując je jako chęć współpracy opartej na: wzajemne zaufanie, wiara w zdolność pracownika do wykazania się niezbędną inicjatywą i aktywnością w realizacji zadania.

Istnieją pewne zasady etykiety, które pomagają przezwyciężyć naturalne w tym przypadku napięcie w związku i zachować normalność relacje biznesowe w kolektywie:

1. Krytyka lub karanie podwładnego nigdy nie powinny opierać się na niezweryfikowanych danych lub podejrzeniach.

2. W przypadku niezadowolenia z jakości wykonywanej pracy, kierownik musi przede wszystkim dowiedzieć się, kto powierzył temu pracownikowi zadanie, z którym nie podołał, kto i w jaki sposób go jednocześnie poinstruował oraz co było kontrolę nad tą pracą. Dopiero wtedy można ustalić stopień winy podwładnego z powodu złego wykonania pracy.

3. Jeżeli pomyłki w pracy nastąpiły częściowo z winy lidera, należy to natychmiast i otwarcie przyznać, nie próbując zrzucać całej winy na podwładnego: takie zachowanie lidera tylko wzmocni jego autorytet w pracy zespół.

4. Przed ustaleniem formy wpływu na podwładnego należy postarać się obiektywnie ocenić czyn i motywację jego działań. Czasami czyn postrzegany na pierwszy rzut oka jako wykroczenie wymagające kary, z obiektywną i bezstronną oceną, okazuje się godny zachęty.

5. Niezadowolenie kierownika z jakości pracy lub czynu podwładnego może być wyrażone w formie krytyki. Jednak każda krytyka musi być uczciwa, obiektywna, życzliwa i poprawna w formie. być w stanie znaleźć poprawny ton za uwagę i krytykę - sztuka lidera, a także wymóg etykiety.

6. Kara powinna odpowiadać dotkliwości przewinienia pracownika, tak aby nie wywołać u niego goryczy i poczucia niesprawiedliwości.

7. Nakładanie kary na nowego pracownika wymaga szczególnej taktu. Zawsze lepiej jest zrobić pierwszą uwagę podwładnemu na osobności, po uprzednim wyjaśnieniu okoliczności sprawy i wspólnym szukaniu sposobu rozwiązania sytuacji. Najbardziej szanowani są przywódcy, którzy chwalą publicznie, ale krytykują prywatnie.

8. Najbardziej rażącym naruszeniem etykiety urzędowej w sytuacji nałożenia kary jest publiczne ubieranie się w obecności podwładnych i współpracowników. Stwarza to nie do pokonania barierę psychologiczną w dalszej relacji między przywódcą a podwładnym.

9. Zasady etykiety biurowej nie pozwalają liderowi na narzekanie na swoich podwładnych.

10. Działania dyscyplinarne nie powinny być powtarzane zbyt często. W przeciwnym razie tracą sens, hartują winnych i pozbawiają ich motywacji do pracy.

11. Ważny aspekt etykieta relacji między przełożonym a podwładnymi - jedność wymagań dla wszystkich pracowników. Niedopuszczalne jest okazywanie pobłażliwości wobec jednych, obojętność wobec innych lub odwrotnie, zwiększone wymagania, tym bardziej wybredne.

12. Aby kara nie miała destrukcyjnego charakteru, a naturalne w tej sytuacji negatywne emocje podwładnego były skierowane na jego wykroczenie, a nie na przywódcę, należy zastosować pewną taktykę prowadzenia z nim rozmowy . Przed rozmową o niewłaściwym postępowaniu należy przypomnieć sukcesy podwładnego, jego osiągnięcia, a kończąc rozmowę, zastanowić się nad tymi pozytywnymi cechami, które mogą wzbudzić zaufanie do powodzenia pracy w przyszłości.

Pozytywne wzmocnienia (nagrody, zachęty) w praktyce zarządzania mają bardzo ważne. Jednak promocja wymaga również przestrzegania pewnych zasad etykiety.

1. Aby nagroda osiągnęła swój cel, musi być konkretna.

2. Awans powinien następować bezpośrednio po pomyślnie wykonanej pracy, która zasługuje na uznanie.

3. Dobry lider zauważy i uczci wszelkie sukcesy podwładnych, niezależnie od ich znaczenia.

4. Znaczenie ma formę wyrazu uznania sukcesu podwładnego, słowa znalezionego poprawnie i na czas.

5. Publiczna zachęta w obecności współpracowników, których szacunek jest dla człowieka szczególnie ważny, okazuje się czasem cenniejsza niż nagroda materialna.

Kultura relacji wewnątrzorganizacyjnych urzędników przejawia się m.in forma adresu ustalana między przywódcą a podwładnymi. Dość powszechny w praktyce oficjalnych relacji protekcjonalny apel szefa do swoich podwładnych do „ty” świadczy o lekceważącej arogancji i braku szacunku dla osobowości pracownika, który z powodu podporządkowania nie może odpowiedzieć w naturze. Ta asymetria leczenia jest podstawą tworzenia niezdrowej atmosfery w zespole, wyklucza zaufanie w relacjach i wzajemny szacunek.

Przestrzeganie zasad oficjalnej etykiety w komunikacji między przywódcą a podwładnymi nie tylko ułatwia relacje między nimi, ale także służy pewne lekarstwo tworzenie dogodnych warunków do efektywnej pracy.

Strategia i taktyka pracy z podwładnymi.

Wykład #10

Postrzeganie

pojęcie rola społeczna

Seminarium №9. Zarządzanie zachowaniem personelu

1. Zachowanie człowieka w organizacji: pojęcia ogólne

4. Pojęcie „Ja-państwa! E. Burn

Przywództwo to uosobiony wpływ menedżerski menedżera na wykonawców przy użyciu określonych metod. Będzie skuteczne, jeśli okaże się korzystne dla obu stron, w związku z czym nieudolne przywództwo zwiększa rotację kadr.

Rozróżnia się przywództwo pasywne, które nie wpływa bezpośrednio na pracowników i reguluje ich działania na podstawie reguł, oraz przywództwo aktywne (motywowanie ich pozytywnych zachowań; ostrzeganie i ograniczanie negatywnych).

Możemy mówić o następujących podstawowych podejściach do przywództwa:

Indywidualnie zorientowany skupia się na jasnym wyznaczaniu celów, zachętach finansowych, regularnej ocenie wyników, tworzeniu warunków do rozwoju kariery i rozwoju zawodowego

· Społecznie zorientowany na pierwszy plan stawia organizację pracy zbiorowej, grupowe formy wynagradzania, standardy i odpowiedzialność.

· Zorientowany organizacyjnie koncentruje się na zapewnieniu identyfikacji pracowników z firmą, uczestnictwie w zarządzaniu, poprawie warunków pracy.

Zarządzanie odbywa się przy użyciu określonych metod.

Poprzez organizacyjny metody, tworzone są niezbędne warunki korzystania z personelu (zasady, instrukcje itp.)

Używając metody administracyjne istnieje albo bezpośrednie przymuszanie ludzi do pewnych zachowań w interesie organizacji, albo stwarzanie możliwości takiego zachowania. Οʜᴎ polegać na ograniczaniu inicjatywy pracowników i przerzucaniu całej odpowiedzialności za wyniki na kierownika. Takie metody są stosowane w rozwiązywaniu prostych problemów standardowych, przede wszystkim w strukturach zmilitaryzowanych (na przykład w transporcie).

Wadą metod zarządzania administracyjnego jest to, że ukierunkowują one wykonawców na osiągnięcie pożądanych rezultatów, a nie na ich rozwój; zachęcać do działania, a nie do inicjatywy. Dziś, gdy potrzebne jest kreatywne podejście do biznesu, ciągłe dążenie do czegoś nowego, te metody stają się przestarzałe.

Metody ekonomiczne nakierować pracowników na samodzielne poszukiwanie optymalnych rozwiązań i branie odpowiedzialności za ich wyniki. Tutaj terminowe i wysokiej jakości wykonanie zadań jest nagradzane oszczędnością kosztów lub dodatkowymi zyskami uzyskanymi w wyniku wysiłków wykazanych przez wykonawców.

Jednocześnie metody ekonomiczne nie zawsze są skuteczne, zwłaszcza w stosunku do pracowników wykonujących zawody umysłowe, ponieważ dla nich pieniądze są ważnym, ale najczęściej nie głównym bodźcem do pracy.

Społeczno-psychologiczna metody zarządzania obejmują następujące obszary wpływu na zachowanie pracowników i zwiększenie ich aktywności zawodowej:

1. Kształtowanie sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, rozwijanie przyjaznych relacji między liderem a podwładnymi oraz udzielanie im wsparcia.

2. Ujawnianie osobistych zdolności każdego pracownika, pomoc w ich doskonaleniu, co prowadzi do maksymalnej samorealizacji osoby w procesie pracy.

We współczesnym społeczeństwie cywilizacyjnym coraz częściej stosuje się legalne metody przywództwa. Οʜᴎ zakładać, że menedżerowie działają w ścisłej zgodzie nie tylko z literą, ale także z duchem praw i przepisów regulujących stosunki pracy.

Zarządzanie personelem odbywa się zgodnie z określonymi zasadami.

1. Zrozumienie tego, co dzieje się w organizacji lub dziale, kontrolowanie sytuacji jako całości, poznanie możliwości ludzi, umiejętność oceny ich działań i, jeśli to niezwykle ważne, pomocy, unikanie drobnej troski, ingerencji w szczegóły, zniechęcanie pracowników i zabijanie zainteresowania pracą.

2. Świadomość, że w kierowaniu ludźmi nie ma prawd absolutnych, ponieważ każda osoba jest wyjątkowa, ma niepowtarzalny charakter, umiejętności, zdolności, mocne i słabe strony, dlatego wszyscy przywódcy zachowują się inaczej w tych samych okolicznościach.

3. Dobra znajomość nazwisk i stanowisk swoich pracowników, ich mocnych i słabych stron, problemów osobistych.

4. Umiejętność współżycia z ludźmi, jednakowy stosunek do wszystkich, powściągliwość, wykluczenie faworyzowania, zwłaszcza w heterogenicznym zespole, tworzenie grupy „swoich”.

6. Utrzymywanie dystansu między sobą a podwładnymi, związanego z różnicą ich pozycji, zadań do rozwiązania, a jednocześnie kształtowanie pozytywnego nastawienia do siebie.

7. Okazywanie podwładnym szacunku i wymaganie od nich. Szacunek bez skrupulatności jest tak samo nie do przyjęcia, jak wymaganie bez szacunku.

8. Dawanie zaufania podwładnym, dawanie im autorytetu, samodzielność (przywódca musi zawsze szukać wykonawcy, który poradzi sobie z problemem lepiej niż on sam) oraz zapewnienie rozsądnej swobody działania, tolerancji dla błędów (trzeba je przeanalizować i nauczyć się lekcja na przyszłość) , sprzeciw.

9. Prowadzenie regularnych rozmów z podwładnymi w miejscu pracy w celu poznania ich problemów, nastrojów, myśli.

10. Demonstracja gotowości przyznania się do własnych błędów, kompromisu i, jeśli to niezwykle ważne, przeprosin, co tylko zwiększa autorytet.

11. Podział na podległe zadania z uwzględnieniem górnej granicy ich możliwości oraz zapewnienie w razie potrzeby pomocy i wsparcia.

12. Regularne, jak również przed podjęciem ważnych decyzji, konsultacje z zespołem w kwestiach wpływających na jego zainteresowania, opowieść o wszystkich nadchodzących zmianach.

13. Terminowe nagradzanie podwładnych za każdy sukces, m.in. tym, którzy z tego czy innego powodu okazali się niezasłużenie zapomniani, stałe wsparcie psychologiczne i organizacyjne.

14. Informowanie podwładnych, którzy chcą wiedzieć więcej o sprawach organizacji i cenią sobie szczerość. Nie da się zachować absolutnie wszystkiego w tajemnicy - tylko tych najistotniejszych n.p.