Razviti pravila i metode za rad sa podređenima. Lični kontakti menadžera i podređenih. Pravilo "Pravitno ime"
Menadžment predstavlja personifikovani menadžerski uticaj menadžera na izvođače određenim metodama. Biće delotvoran ako se pokaže da je koristan za obe strane, dakle nesposoban menadžment povećava fluktuaciju osoblja.
Razlikovati pasivno rukovodstvo koje ne utiče direktno na radnike i reguliše njihovo delovanje na osnovu pravila, i aktivan(motivisanje njihovog pozitivnog ponašanja; upozorenje i ograničavanje negativnog).
Možemo govoriti o sljedećim osnovnim pristupima liderstvu:
1. Individualno orijentisan fokusira se na jasno postavljanje ciljeva, materijal stimulacija , redovno ocjenjivanje rada, stvaranje uslova za karijerni rast i profesionalni razvoj.
2. Društveno(po grupi) orijentisan daje prioritet organizaciji kolektivni rad, grupni oblici nagrađivanja, standardi i odgovornost.
3. Organizaciono orijentisan fokusira se na osiguranje identifikacije zaposlenih sa firmom, učešće u upravljanju, unapređenje uslove rada .
Vođenje se provodi određenim metodama.
Kroz organizaciono kreiraju se metode neophodne uslove korištenje osoblja (pravila, uputstva, propisi itd.).
Korišćenjem administrativni metodama, dolazi ili do direktne prisile ljudi na određeno ponašanje u interesu organizacije, ili do stvaranja mogućnosti za takvo. One uključuju ograničavanje inicijative zaposlenih i stavljanje odgovornosti za rezultate na menadžera. Takve metode se koriste za rješavanje jednostavnih standardnih zadataka, prvenstveno u strukturama vojnog tipa (na primjer, u transportu).
Sastavni element administrativnih metoda su bonusi za izvođače, međutim, oni se ne provode zbog stvarnih uspjeha, već zbog dugogodišnjeg iskustva, lojalnosti, discipline itd.
Nedostatak metoda administrativnog upravljanja je to što one orijentišu izvođače na postizanje željenih rezultata, a ne na njihov rast; podsticati marljivost, a ne inicijativu. Danas kada vam zatreba kreativnost biznisu, stalnoj težnji za novim stvarima, ove metode postaju zastarjele.
Ekonomske metode usmjeriti zaposlenike na samostalno traženje optimalnih rješenja i preuzimanje odgovornosti za njihove rezultate. Ovdje se pravovremeni i kvalitetni zadaci nagrađuju kroz uštede troškova ili dodatne stigao dobijene kao rezultat uloženog truda izvođača.
Međutim, ekonomske metode nisu uvijek efikasne, posebno u odnosu na radnike u intelektualnim profesijama, jer im je novac važan, ali najčešće ne i glavni poticaj za rad.
Socio-psihološke metode smjernice uključuju sljedeće oblasti uticaja na ponašanje zaposlenih i povećanje njihove radne aktivnosti:
1. Formiranje povoljnih moralne i psihološke klime u timu, razvijanje prijateljskih odnosa između vođe i podređenih, pružajući im podršku.
2. Razotkrivanje ličnih sposobnosti svakog zaposlenog, pomoć u njihovom unapređenju, što dovodi do maksimalnog samorealizacije osobe u procesu rada.
U savremenom civilizovanom društvu sve se više koriste pravnim metodama vodstvo . Oni to pretpostavljaju menadžeri postupati u strogom skladu ne samo sa slovom, već i sa duhom zakona i propisa koji uređuju radne odnose.
Upravljanje osobljem se odvija u skladu sa određenim principima.
1. Razumijevanje onoga što se dešava u organizaciji ili odjelu, kontrola situacije u cjelini, poznavanje mogućnosti ljudi, sposobnost evaluacije njihovih postupaka i po potrebi pomoći, izbjegavanje sitnih briga, uplitanje u detalje, obeshrabrivanje zaposlenih i ubijanje interesovanja za posao.
2. Spoznaja da u vođenju ljudi ne postoje apsolutne istine, jer je svaka osoba jedinstvena, ima jedinstven karakter, vještine, sposobnosti, prednosti i mane, te se stoga svi lideri ponašaju različito u istim okolnostima.
Upravljanje ljudima je najteže jer su oni najteži objekt za to, a vođa mora stalno imati na umu da njihovo "ispravno" ponašanje može biti uzrokovano samo njegovim "ispravnim" ponašanjem. Stoga ne može zahtijevati od drugih ono što ne zahtijeva od sebe.
3. Dobro znanje imena i pozicije zaposlenih, njihove zasluge i mane, lični problemi.
4. Sposobnost druženja sa ljudima, isti odnos prema svima, doslednost, isključivanje favorizovanja, posebno kod heterogenih kolektivno , stvarajući grupu "njihovih" ljudi (ovo potkopava autoritet liderstvo), odbijanje demonstracije superiornosti.
Vođa treba da bude miran i druželjubiv, pristojan i taktičan, da ne gubi živce iz bilo kojeg (i još beznačajnijeg) razloga, jer grubost podriva autoritet; samopouzdani, prirodni, dosljedni, principijelni, isti u kancelarijskom i vankancelarijskom okruženju (podređeni poštuju pouzdanost, sposobnost donošenja teških odluka), smatraju zaposlene jednakima i ne pokušavaju da potisnu, poštuju njihovo pravo na lično mišljenje.
5. Sposobnost upravljanja situacijom, znati kada treba preduzeti određene radnje, imati jasnu liniju ponašanja i odmah reagovati na ozbiljna odstupanja u ponašanju podređenih.
6. Održavanje distance između sebe i podređenih, povezano sa razlikom u njihovom položaju, zadacima koje treba riješiti, a ujedno i formiranje pozitivnog stava prema sebi.
Ovaj stav u velikoj mjeri stvaraju prolazni sastanci, percepcija vanjskog izgleda, radnog mjesta, slučajno preslušani razgovori i oprezni stav. Po tim sitnicama podređeni ocjenjuju vođe (i ovdje se ne koristi toliko logika koliko simpatija). Kao rezultat toga, videće samo nedostatke u vođi, ili pozitivne strane, a nedostatke doživljavaju kao zasebne momente.
7. Pokazivanje poštovanja prema podređenima uz zahtjevnost prema njima. Poštovanje bez zahtjevnosti jednako je neprihvatljivo kao i zahtjevnost bez poštovanja.
8. Davanje povjerenja podređenima, davanje im ovlasti , nezavisnost (vođa uvijek mora tražiti izvođača koji bi se bolje nosio s problemom od njega samog) i obezbjeđivanje razumne slobode djelovanja, tolerancija na greške (one se moraju analizirati i izvući lekcije za budućnost), neslaganje.
Mnogo se može postići od podređenih ako se ne osjećaju kao pijuni, već zaposleni koji su neophodni organizaciji. Da bi to učinili, s jedne strane, moraju jasno staviti do znanja da su njihove aktivnosti odobrene, a s druge strane, da im dodijele odgovornost. Isplativije je vjerovati podređenima (na primjer, zamoliti ih da usavrše svoje ideje; ljudi vole da ih se konsultuje, traže savjet). To vam omogućava da postignete izvanredne rezultate od običnih zaposlenika.
9. Obavljanje redovnih razgovora sa podređenima na radnom mjestu kako bi se saznali njihovi problemi, raspoloženja, razmišljanja. To pomaže boljem korištenju njihovih mogućnosti i poboljšava psihološko stanje kolektivno.
10. Demonstracija spremnosti na priznavanje sopstvenih grešaka, na kompromis, ako je potrebno, na izvinjenje, što samo povećava autoritet. Od tri zla lidera, a to su greška, sigurnost, nedostatak inicijative, najsigurnije je prvo, jer se može ispraviti.
11. Raspodjela zadataka među podređenima, uzimajući u obzir gornju granicu njihovih sposobnosti (u suprotnom će doći do preopterećenja, ili gubitaka, ili demotivacije) i obezbjeđivanje neophodnim slučajevima pomoć i podrška.
12. Redovne (jednom mjesečno), kao i prije donošenja važnih odluka, konsultacije sa timom o pitanjima koja se tiču njegovog interesa, priča o svim nadolazećim promjenama.
13. Pravovremeno nagrađivanje podređenih za svaki uspjeh, uključujući i one koji su iz ovih ili onih razloga nezasluženo zaboravljeni, stalna psihološka i organizaciona podrška.
14. Informisanje podređenih koji žele da saznaju više o poslovima organizacije i vrednuju iskrenost. Apsolutno sve ne može ostati tajna ¾ samo najpotrebnije.
Kršenje ovih principa dovodi do gubitka interesa podređenih za rad. Razlikuju se sljedeće faze ovog procesa:
1. Konfuzija, ispoljavanje simptoma stresa (trajanje manje od nedelju dana).
2. Demonstrativno, impulsivno ponašanje, iznošenje kontradiktornih informacija, želja da se pokaže, da se nešto dokaže vođi (trajanje manje od nedelju dana).
3. Podsvjesna nada. Podređeni pokušava da "zameni" menadžera, ali i dalje ne smanjuje produktivnost (trajanje do 1 meseca).
4. Razočarenje. Interes za rad je potisnut, produktivnost se smanjuje na minimalno prihvatljiv nivo (trajanje je određeno ličnim faktorima).
5. Gubitak volje za saradnju. Rad u granicama svojih odgovornosti, naglašeno prkosno ponašanje, pogoršanje odnosa u cilju održavanja samopoštovanja.
6. Napuštanje ili otvoreni sukob.
Strateški pristupi i metode upravljanja kadrovima implementiraju se korištenjem određenih tehnologija, koje uključuju sljedeće:
¨ direktan uticaj na podređene;
¨ delegiranje ovlasti i odgovornosti i upravljanje devijacijama;
¨ upravljanje prema ciljevima;
¨ kolektivno upravljanje.
Sada počinjemo da ih razmatramo.
Podređeni su zvaničnici koji su podređeni svojim starješinama. Oni mogu biti: zamjenici vođe, podređeni vođe, obični izvođači.
Postoji nekoliko vrsta supstituenata. U malim organizacijama (odjelima) ove poslove, pored svojih, mogu obavljati i obični radnici. U većim, gdje radi na desetine ljudi, menadžer ima osoblje zamjenika, a u uslovima višestepene upravljačke strukture, lica na čelu nižih odjeljenja mogu istovremeno biti uključena u obavljanje ovih poslova.
Treba imati na umu da zamjenik nije samo podređeni, već i savjetnik menadžera, pa je poželjno da ima drugačiju vrstu razmišljanja, razboritosti, skepticizma, omogućavajući mu da uvidi greške i greške menadžera. šefa, kao i neophodnu čvrstinu da ga mogu ispraviti, a ujedno i lojalnost prema njemu. Dakle, uz potčinjavanje, između njih postoji kolegijalni odnos.
Uvođenje funkcije zamjenika s punim radnim vremenom obično je zbog velikog obima posla general, sa kojim se prvi vođa, čak ni uz pomoć njemu podređenih nižeg ranga, ne snalazi, jer je ovdje potrebna pomoć njemu bliske osobe po rangu i slobodne od tekućih poslova.
Potreba za zamjenikom sa punim radnim vremenom se povećava u slučaju kada je prvi rukovodilac često i dugo odsutan, a zamjenik je primoran da stvarno obavlja svoje funkcije, ili ako zamjenik treba da se obuči za ovu poziciju u bliskoj budući, te stoga "savladaju" sve suptilnosti i detalje unaprijed nadolazećeg samostalnog rada.
Ako poslanik često i dugo obavlja dužnosti lidera, to se legalizuje dokumentima, odnosno izdavanjem odgovarajuće naredbe.
Ali slična situacija postavlja mnoga pitanja: o količini ovlaštenja koja bi trebao imati, posebno o pravu potpisivanja; o osobi koja bi trebalo da ga zameni; o odgovornosti za odluke koje donosi; o odnosima sa drugim zamjenama; o metodama njegove stimulacije; o tome kako steći potrebno znanje i iskustvo. Dakle, rukovodilac je dužan da licu koje privremeno obavlja poslove (privremeno) pruži svestranu pomoć i podršku, da bude u toku sa svim poslovima i događajima i da štiti interese ovog lica u višim instancama.
Zauzvrat, privremeni službenik mora djelovati u duhu odsutnog vođe, ostati mu lojalan, ne otkrivati povjerljive informacije koje postaje vlasnik, djelujući kao vođa, a ne koristiti ih u sebične svrhe i na štetu vođa mogućnosti -identitet njihove pozicije. Sagovornik mora snimiti sve ozbiljne događaje koji su se desili tokom odsustva prvog lica, a po povratku ga o svemu u potpunosti obavijestiti.
Prisustvo zamjenika među liderima smatra se korisnim u svakom pogledu. Prvo, raste prestiž prvog vođe u očima kolega i podređenih. Drugo, slabi pozicija stalnog zamjenika, koji se, u jednini, uvijek, voljno ili nesvjesno, takmiči sa šefom, te stoga unosi elemente destabilizacije u sistem upravljanja organizacijom ili odjeljenjem. Treće, obavljanje dužnosti zamjenika glavnog izvršnog direktora takođe podiže autoritet lokalnih lidera u njihovim vlastitim odjeljenjima.
Podređeni i vođa čine u okviru organizacije najjednostavniju društvenu grupu (druga grupa su kolege, odnosno osobe koje su nezavisne jedna od druge, a nisu povezane odnosom vođstvo-podređenost). Unutar ove grupe, vođa ima pravo da uspostavi i održava obrasce ponašanja za podređenog. Naređivati, zahtijevati, postići izvršenje naređenja, kontrolirati rezultate, a podređeni - savjesno izvršavati postavljeni zadatak, po potrebi kritikovati vođu i na propisan način uložiti žalbu na njegove postupke.
Dužnosti podređenog, poput vođe, mogu biti formalne i neformalne. Službeno odgovornosti utvrđene u opisi poslova i u opšti pogled svesti na sledeće.
Prije svega, podređeni moraju savjesno, sa punom posvećenošću i faktički visoki nivo da izvršavaju de-lo koji im je dodijeljen; u okviru svoje nadležnosti da prihvati nezavisne odluke o problemima kojima se bave; redovno obavještavati menadžera o rezultatima, poteškoćama i problemima koji se javljaju i, ako je potrebno, konsultovati se s njim, ne prebacujući, međutim, vlastiti posao na njegova pleća.
Podređeni treba da budu samokritični prema sebi, iskreno priznaju greške i greške, traže načine da unaprede svoje aktivnosti, stalno teže ka usavršavanju svojih kvalifikacija, samorazvoju.
Konačno, podređeni moraju uvijek i svuda poštovati interese organizacije, braniti njenu čast, poštovati svoje vođe u skladu sa njihovim godinama i položajem, bez obzira na lične sklonosti i nesklonosti.
Sada da se upoznamo sa nezvanično odgovornosti podređenih, koje moraju obavljati kako bi osigurali normalan odnos sa vođom, pod uslovom, naravno, da će se i on ponašati na odgovarajući način.
Prije svega, podređeni moraju striktno, barem u okvirima uslužni odnosi, posmatrati utvrđenu granicu između sebe i vođe, ne naglašavajući je i ne narušavajući je.
Podređeni ne bi trebali donositi ozbiljne odluke bez prethodne konsultacije sa menadžerom, čak i ako su te odluke u potpunosti u njihovoj nadležnosti. Razlog ovdje nije u nepovjerenju menadžera prema njima ili njihovom znanju, već u činjenici da on bolje poznaje opću situaciju i da će u njenom kontekstu moći ispravnije procijeniti predložene korake, koji će pomoći da se izbjegnu štetne posljedice, koje podređeni, zbog prirodnih ograničenja svojih mogućnosti, ne mogu predvidjeti.
Iz istog razloga, podređeni se ne bi trebali miješati u poslove vođe, osim u ekstremnim slučajevima kada on čini potpuno očigledne greške, jer vođa može imati razloga za vođenje svoje posebne politike, kojih podređeni nisu uvijek svjesni.
Podređeni uvek treba da razmatraju svoje aktivnosti i njihove rezultate sa stanovišta vođe, njegovih interesa, a ne da se izlažu javnosti sopstvene ambicije, da privuče pažnju drugih ne na svoju ličnost, već na rad, zadovoljavajući se ulogom "prve violine u drugom redu".
Podređeni trebaju cijeniti vrijeme vođe, ne ometati ga zbog sitnica i, ako je potrebno, na vlastitu inicijativu, pružiti pomoć i pomoć vođi, uključujući u sticanju popularnosti, slave, poštovanja, čak i na prvi pogled na štetu svojih vlastita karijera; ne dozvoliti da se lider u bilo kojoj situaciji diskredituje.
Ovakvo ponašanje podređenih služi kao osnova da im vođa pruži veću nezavisnost, da promoviše napredovanje u karijeri, da naširoko informiše najviši menadžment i kolege o njihovim uspjesima i dodatno nagrađuje.
Ponekad se podređeni, iz ovog ili onog razloga, ponašaju negativno prema vođi: izbjegavaju ili odbijaju ispuniti svoje dužnosti, odgađaju zadati posao kako bi ga kasnije prebacili na ramena drugih, vrše psihološki pritisak na vođu, prisiljavajući ga da postupajte u skladu sa svojim interesima i željama.
Razlozi za to negativno ponašanje podređeni mogu biti veoma različiti: loša obučenost i nizak nivo znanja i kvalifikacija; strah od samostalnih radnji, neodlučnost; nemogućnost mobilizacije svojih rezervi i sposobnosti itd. Otuda u mnogim slučajevima potraga za podrškom, očekivanje uputstava i uputstava, želja da se neko osloni.
Međutim, stvar može biti u samom vođi, njegovom niskom moralu i profesionalnih kvaliteta, nepravedan odnos prema svojim dužnostima, nepredvidivo ponašanje, stvaranje prepreka u radu podređenih, npr. potrebne informacije i tako dalje, usled čega podređeni ne žele da sarađuju sa njim i na sve moguće načine nastoje da ga se otarase.
II. Praktični dio.
Specifična situacija
Lida Smirnova je zurila u svoju kafu i pitu. Nakon napornog dana na poslu, pokušala je da se opusti u kafiću koji je često posjećivao Poslovni ljudi... Podigavši pogled, primijetila je svog starog prijatelja sa fakulteta kako ulazi u kafić. Prošle su dvije godine otkako je posljednji put vidjela Anu Jablokovu. U to vrijeme bili su u istoj grupi na času Organizacionog ponašanja.
„Ana! - uzviknula je Lida pokušavajući da joj privuče pažnju. - Sjedni. Nisam te vidio godinama. Nisam znao da si ostao u gradu."
„Prošla sam uvodnu obuku u osiguravajućoj kompaniji u kojoj radim poslednjih 18 meseci“, odgovorila je Ana. -- I kako si?"
“Pitam se kakva je to organizacija? upitala je Anna. - Čuo sam da je ovo prilično teška kancelarija.
„Ne znam odakle ti ta informacija“, odgovorila je Lida, „ali si u pravu. Oni stvarno dobro plaćaju, ali svaki dan iz nas cijede svaku rublju koja nam je plaćena. Ljudi sa kojima radim su jako dobri, ali se jako takmiče jedni s drugima. Mislim da naša kompanija vodi nekakvu nepisanu politiku. Pokušavaju gurnuti nove ljude jedni protiv drugih, a "pobjednik" dobija unapređenje. Oni koji nisu napredovali ne ostaju dugo u kompaniji. Oni traže nešto sa strane ili se od njih traži da nađu nešto drugo za sebe. Nadam se da razumete na šta mislim."
Ana je saosećajno pogledala svoju prijateljicu. “Imamo svoju borbu u osiguravajućem društvu, ali sve to izgleda malo drugačije. Imam relativno nisku nadnica ali čini mi se da ću uskoro biti unapređen. Kako bih to voleo. Kada sam počeo da radim, rečeno mi je da će oni biti unapređeni nakon 9 meseci šegrtovanja, ali su oni prvo prešli u 12, pa u 15, a sada je već 18 meseci i niko iz moje grupe još nije napredovao. Dvojica, koji su bili na pozicijama iznad mene, već su dali otkaz. Stoga ćemo mi, dvojica preostalih, uskoro biti unapređeni. Nadam se da će ovo uticati i na mene. Politika kompanije je da promovira ljude, ali polako. Moglo bi se, naravno, pozvati na niz službenih kadrovskih dokumenata. Već sam pokupio dosta takvih materijala, ali nekako se brinem da li da se pozivam na njih. Imam divnog šefa. Kada sam izgubio vjeru u sve, odvela me je na stranu i rekla da mi sve ide kako treba. Pokazala je planove kompanije za unapređenje zaposlenih i rekla da bi me toplo preporučila za otvaranje radnih mjesta. Mislim da sam samo nestrpljiv."
Lida je spustila kafu. “Moj šef je samo budala, ali je lukava budala. Okružio se ljudima zbog kojih izgleda dobro. Oni rade svoj posao, a on dobija sve rezultate. Više sam naučio od kolega nego od njega. Ne razumijem kako ljudi poput njega opstaju u našoj kompaniji. Vjerovatno sada mislite da se njegovi podređeni nadaju napredovanju. Mora da je bolji umetnik nego što sam mislio o njemu."
"Da li ti se sviđa to što radiš?" upitala je Anna.
„Da, ovo je veoma interesantan slučaj“, odgovorila je Lida. - Ovo je teže nego što su nas učili na fakultetu. Bilo bi bolje da nam profesori pričaju o politici kompanije. Voleo bih da znam nešto o tome kako da to napravim da vidim nešto dobro u svom šefu. Vidite, zaista mi treba."
Obojica su neko vrijeme mirno sjedili. Na kraju, Ana je rekla: „U petak će pozorište biti prikazano nova predstava... Imam kartu viška. Hoćeš li sa mnom?"
„Išla bih, Ana“, rekla je Lida, „ali sam ponela kući mnogo posla. Možda sljedeći put odemo negdje zajedno, u redu?"
"Da, naravno", odgovorila je Ana, "nakon što oboje budemo unapređeni."
Oboje su se nasmijali, a Ana je posegnula za kaputom.
Menadžer i podređeni u međuljudskim odnosima u službi se rukovode opšteprihvaćenim normama i pravilima bontona zasnovanim na principima humanizma, ekspeditivnosti, estetske privlačnosti, što pretpostavlja međusobnu učtivost, razumevanje i dobronamernost, pažnju i osećajnost u odnosu prema drugima, odnos prema saradnji.
Uputstva su menadžerov radni alat. Prilikom izdavanja naređenja podređenom, svaki put se nalazi pred izborom između naređenja, zadatka i zahtjeva, oslanjajući se na formalni, profesionalni ili lični autoritet. Uredski bonton preporučuje izbjegavanje forme narudžbe u svim slučajevima kada je dovoljno narudžbu obložiti u formu zahtjeva. Podređeni bolje percipiraju naređenja u obliku zahtjeva nego naređenja, smatrajući to željom za saradnjom zasnovanom na međusobno povjerenje, vjera u sposobnost zaposlenog da pokaže potrebnu inicijativu i aktivnost u izvršenju zadatka.
Postoje određena pravila bontona koji pomažu u prevazilaženju prirodne napetosti u vezi u ovom slučaju i održavanju normalne poslovni odnos u kolektivu:
1. Kritika ili kažnjavanje podređenog nikada ne bi trebalo biti zasnovano na neprovjerenim podacima ili sumnjama.
2. U slučaju nezadovoljstva kvalitetom obavljenog posla, rukovodilac prije svega treba da sazna ko je ovom službeniku povjerio zadatak sa kojim se nije snašao, ko ga je i kako uputio i kakva je bila kontrola nad tim poslom. . Tek nakon toga se može utvrditi stepen krivice podređenog u tome što je posao loše obavljen.
3. Ako su se greške u radu dogodile djelimično krivnjom vođe, potrebno je to odmah i otvoreno priznati, ne pokušavajući svu krivicu prebaciti na podređenog: ovakvo ponašanje vođe samo će ojačati njegov autoritet u tim.
4. Prije utvrđivanja oblika uticaja na podređenog, treba pokušati objektivno procijeniti čin i motivaciju za njegovo djelovanje. Ponekad se radnja koja se na prvi pogled doživljava kao prekršaj za koji je potrebna kazna, uz objektivnu i nepristrasnu ocjenu, pokaže vrijednim ohrabrenja.
5. Nezadovoljstvo menadžera kvalitetom rada ili djelom podređenog može se izraziti u vidu kritike. Međutim, svaka kritika mora biti poštena, objektivna, dobronamjerna i korektna po formi. Budite u mogućnosti da nađete ispravan ton za zapažanje i kritiku - umjetnost vođe, kao i zahtjev za bonton.
6. Kazna treba da bude srazmerna težini prekršaja zaposlenog, kako kod njega ne bi izazvala gorčinu i osećaj nepravde.
7. Potreban je poseban takt prilikom izricanja kazne novom zaposlenom. Bolje je uvijek prvu primjedbu dati podređenom nasamo, nakon što su prethodno razjasnili okolnosti slučaja i zajedno pokušali pronaći način da se situacija riješi. Najcjenjeniji su oni lideri koji hvale u javnosti i kritikuju licem u lice.
8. Najflagrantnije kršenje službenog bontona u situaciji izricanja kazne je javni inat u prisustvu podređenih i kolega. To stvara nepremostivu psihološku barijeru u daljem odnosu između vođe i podređenog.
9. Pravila službenog ponašanja ne dozvoljavaju menadžeru da se žali na svoje podređene.
10. Disciplinske mjere ne treba ponavljati prečesto. U suprotnom, oni gube smisao, očvršćuju krivce i uskraćuju im poticaj za rad.
11. Važan aspekt bonton odnosa između menadžera i podređenih - jedinstvo zahtjeva za sve zaposlene. Neprihvatljivo je pokazivati snishodljivost prema nekima, ravnodušnost prema drugima, ili, obrnuto, povećani zahtjevi, sve više privrženost.
12. Kako kazna ne bi bila destruktivna, a prirodne negativne emocije podređenog u ovoj situaciji bile usmjerene na vlastiti prekršaj, a ne na vođu, treba se pridržavati određene taktike vođenja razgovora s njim. Prije nego što se govori o nedoličnom ponašanju, treba se prisjetiti uspjeha podređenog, njegovih postignuća i na kraju razgovora, zadržati se na onim pozitivnim osobinama koje mogu uliti povjerenje u uspjeh rada u budućnosti.
Pozitivna pojačanja (nagrade, podsticaji) u praksi upravljanja imaju veliki značaj... Međutim, promocija zahtijeva i pridržavanje određenih pravila bontona.
1. Da bi nagrada postigla svoj cilj, mora biti konkretna.
2. Nagrada treba da uslijedi odmah nakon uspješno obavljenog posla koji zaslužuje priznanje.
3. Dobar vođa će primijetiti i proslaviti svaki uspjeh podređenih, bez obzira na stepen njihove važnosti.
4. Važnost ima oblik izražavanja priznanja uspjeha podređenog, riječ pronađena ispravno i na vrijeme.
5. Javno ohrabrenje u prisustvu kolega, čije je poštovanje posebno važno za osobu, ponekad se pokaže vrijednijim od materijalne nagrade.
Kultura unutarorganizacijskih odnosa državnih službenika se manifestuje u oblik žalbe uspostavljen između rukovodioca i podređenih... Snishodljivo obraćanje šefa svojim podređenima, koje je prilično rasprostranjeno u praksi službenih odnosa, pokazuje prezirnu aroganciju i nepoštovanje ličnosti službenika koji zbog svoje podređenosti ne može odgovoriti istom mjerom. Ova asimetrija tretmana služi kao osnova za stvaranje nezdrave atmosfere u timu, isključuje povjerenje u odnosima i međusobno poštovanje.
Poštivanje pravila službenog bontona u komunikaciji menadžera s podređenima ne samo da olakšava odnos između njih, već i služi sigurno znači stvaranje povoljnih uslova za efikasan rad.
Strategija i taktika rada sa podređenima.
Predavanje broj 10
Percepcija
Koncept društvena uloga
Seminar br. 9. Upravljanje ponašanjem osoblja
1. Ljudsko ponašanje u organizaciji: opšti koncepti
4. Koncept I-stanja! E. Burne
Liderstvo je personifikovani menadžerski uticaj menadžera na izvođača korišćenjem određenih metoda. Biće delotvoran ako se pokaže da je koristan za obe strane, u tom smislu, nesposobno vođstvo povećava fluktuaciju osoblja.
Razlikovati pasivno liderstvo, koje nema direktan uticaj na zaposlene i reguliše njihove postupke na osnovu pravila, i aktivno (motivisanje njihovog pozitivnog ponašanja; upozoravanje i ograničavanje negativnog).
Možemo govoriti o sljedećim osnovnim pristupima liderstvu:
Individualno orijentisan fokusiran je na jasno postavljanje ciljeva, materijalne podsticaje, redovnu procenu rada, stvaranje uslova za karijerni rast i profesionalni razvoj
· Društveno orijentisani u prvi plan stavljaju organizaciju timskog rada, grupne oblike nagrađivanja, standarde i odgovornost.
· Organizaciono orijentisan fokus na obezbeđivanje identifikacije zaposlenih sa firmom, učešće u upravljanju i poboljšanje uslova rada.
Usmjeravanje se provodi korištenjem posebnih metoda.
Kroz organizaciono metode stvaraju potrebne uslove za korištenje osoblja (pravila, uputstva itd.)
Korišćenjem administrativne metode postoji ili direktna prinuda ljudi na određeno ponašanje u interesu organizacije, ili stvaranje mogućnosti za takvo. Οʜᴎ podrazumijevaju ograničenje inicijative zaposlenih i nametanje svake odgovornosti za rezultate na menadžera. Takve metode se koriste za rješavanje jednostavnih standardnih zadataka, prvenstveno u strukturama vojnog tipa (na primjer, u transportu).
Nedostatak metoda administrativnog upravljanja je što one orijentišu izvođače na postizanje željenih rezultata, a ne na njihov rast; podsticati marljivost, a ne inicijativu. Danas, kada je potreban kreativan pristup poslovanju, stalna težnja za novim stvarima, ove metode postaju zastarjele.
Ekonomske metode usmjeriti zaposlenike na samostalno traženje optimalnih rješenja i preuzimanje odgovornosti za njihove rezultate. Ovdje se pravovremeno i kvalitetno izvršavanje zadataka nagrađuje kroz uštede troškova ili dodatnu dobit ostvarenu kao rezultat uloženog truda izvođača.
Istovremeno, ekonomske metode nisu uvijek efikasne, posebno kada se primjenjuju na radnike u intelektualnim profesijama, jer je za njih novac važan, ali najčešće ne i glavni poticaj za rad.
Socio-psihološki metode upravljanja uključuju sljedeće pravce utjecaja na ponašanje zaposlenih i povećanje njihove radne aktivnosti:
1. Formiranje povoljne moralne i psihološke klime u timu, razvoj prijateljskih odnosa između vođe i podređenih, pružanje podrške.
2. Razotkrivanje ličnih sposobnosti svakog zaposlenog, pomoć u njihovom unapređenju, što dovodi do maksimalnog samorealizacije osobe u procesu rada.
U savremenom civilizacijskom društvu sve se više koriste legalne metode vođenja. Οʜᴎ pretpostavljaju da se menadžeri ponašaju u strogom skladu ne samo sa slovom, već i sa duhom zakona i propisa koji regulišu radne odnose.
Upravljanje osobljem se odvija u skladu sa određenim principima.
1. Razumijevanje onoga što se dešava u organizaciji ili jedinici, kontrola situacije u cjelini, poznavanje mogućnosti ljudi, sposobnost evaluacije njihovih postupaka i, ako je izuzetno važno, pomoći, izbjegavanje sitne brige, uplitanje u detalje, obeshrabrivanje zaposlenih i ubijanje interesa za posao.
2. Spoznaja da ne postoje apsolutne istine u vođenju ljudi; svaka osoba je jedinstvena, ima jedinstven karakter, vještine, sposobnosti, snage i slabosti, te se stoga svi lideri ponašaju različito u istim okolnostima.
3. Dobro poznavanje imena i položaja svojih zaposlenih, njihovih zasluga i mana, ličnih problema.
4. Sposobnost druženja sa ljudima, isti odnos prema svemu, doslednost, isključivanje favorizovanja, posebno u heterogenom timu, stvaranje grupe "svojih" ljudi.
5. Sposobnost upravljanja situacijom, znati kada treba preduzeti određene radnje, imati jasnu liniju ponašanja i odmah reagovati na ozbiljna odstupanja u ponašanju podređenih.
6. Održavanje distance između sebe i podređenih, povezano sa razlikom u njihovom položaju, zadacima koje treba riješiti, a ujedno i formiranje pozitivnog stava prema sebi.
7. Iskazivanje poštovanja prema podređenima, uz zahtjevnost prema njima. Poštovanje bez zahtjevnosti jednako je neprihvatljivo kao i zahtjevnost bez poštovanja.
8. Pružanje povjerenja podređenima, davanje im autoriteta, nezavisnosti (vođa uvijek mora tražiti izvođača koji bi se bolje nosio s problemom od njega samog) i pružanje razumne slobode djelovanja, tolerancije na greške (treba ih analizirati i izvući lekciju). naučeno za budućnost), neslaganje.
9. Obavljanje redovnih razgovora sa podređenima na radnom mjestu kako bi se saznali njihovi problemi, raspoloženja, razmišljanja.
10. Demonstracija spremnosti na priznavanje sopstvenih grešaka, na kompromis, a kada je to izuzetno važno - na izvinjenje, što samo povećava kredibilitet.
11. Raspodjela zadataka među podređenima, uzimajući u obzir gornju granicu njihovih sposobnosti i pružanje pomoći i podrške, ako je potrebno.
12. Redovne, kao i prije donošenja važnih odluka, konsultacije sa timom o pitanjima koja se tiču njegovog interesa, priča o svim nadolazećim promjenama.
13. Blagovremeno nagrađivanje podređenih za bilo kakve uspjehe, uklj. onima koji su iz ovog ili onog razloga ispali nezasluženo zaboravljeni, stalna psihološka i organizaciona podrška.
14. Informisanje podređenih koji žele da saznaju više o poslovima organizacije i vrednuju iskrenost. Apsolutno sve se ne može držati u tajnosti – samo je najvažnije e.