Zhvilloni rregulla dhe metoda për të punuar me vartësit. Kontaktet personale të menaxherit dhe vartësve. Rregulli "Emri i duhur"

01.04.2019

Menaxhimi përfaqëson një ndikim të personifikuar menaxherial të një menaxheri mbi performuesit duke përdorur metoda të caktuara. Do të jetë efektive nëse rezulton të jetë e dobishme për të dyja palët, pra e paaftë menaxhimi rrit qarkullimin e stafit.

Të dallojë pasive udhëheqje që nuk ndikon drejtpërdrejt te punëtorët dhe i rregullon veprimet e tyre në bazë të rregullave, dhe aktive(motivimi i sjelljes së tyre pozitive; paralajmërimi dhe kufizimi negativ).

Mund të flasim për qasjet e mëposhtme themelore ndaj lidershipit:

1. I orientuar individualisht fokusohet në përcaktimin e qartë të qëllimit, materialin stimulimi , vlerësim i rregullt i punës, krijimi i kushteve për rritje në karrierë dhe zhvillim profesional.

2. Nga ana sociale(për grup) i orientuar i jep prioritet organizimit puna kolektive, format grupore të shpërblimit, standardet dhe përgjegjësinë.

3. Orientuar organizativisht fokusohet në sigurimin e identifikimit të punonjësve me firmën, pjesëmarrjen në menaxhim, përmirësimin Kushtet e punës .

Udhëzimi kryhet duke përdorur metoda të caktuara.

përmes organizative krijohen metoda kushtet e nevojshme përdorimi i personelit (rregullat, udhëzimet, rregulloret, etj.).

Duke përdorur administrative metodat, ose ndodh detyrimi i drejtpërdrejtë i njerëzve për sjellje të caktuara në interes të organizatës, ose krijimi i mundësisë së një të tillë. Ato përfshijnë kufizimin e iniciativës së punonjësve dhe vendosjen e të gjithë përgjegjësisë për rezultatet mbi menaxherin. Metoda të tilla përdoren për të zgjidhur detyra të thjeshta standarde, kryesisht në strukturat e tipit ushtarak (për shembull, në transport).

Një element integral i metodave administrative janë shpërblimet për interpretuesit, megjithatë, ai kryhet jo për suksese reale, por për shumë vite përvojë, besnikëri, disiplinë, etj.

Disavantazhi i metodave të menaxhimit administrativ është se ato orientojnë performuesit për të arritur rezultatet e dëshiruara, dhe jo për rritjen e tyre; inkurajoni zell, jo iniciativë. Sot kur duhet Kreativiteti për biznesin, përpjekjet e vazhdueshme për gjëra të reja, këto metoda po bëhen të vjetruara.

Metodat ekonomike orientojnë punonjësit drejt kërkimit të pavarur të zgjidhjeve optimale dhe marrjen e përgjegjësisë për rezultatet e tyre. Këtu, detyrat në kohë dhe me cilësi të lartë shpërblehen përmes kursimeve të kostos ose shtesë mbërriti marrë si rezultat i përpjekjeve të treguara nga interpretuesit.

Megjithatë, metodat ekonomike nuk janë gjithmonë efektive, veçanërisht në lidhje me punëtorët në profesionet intelektuale, sepse për ta paraja është një nxitje e rëndësishme, por më shpesh jo kryesore për të punuar.

Metodat socio-psikologjike udhëzimet përfshijnë fushat e mëposhtme të ndikimit në sjelljen e punonjësve dhe rritjen e aktivitetit të tyre të punës:

1. Formimi i favorshëm klima morale dhe psikologjike në një ekip, zhvillimi i marrëdhënieve miqësore midis drejtuesit dhe vartësve, duke u ofruar atyre mbështetje.

2. Zbulimi i aftësive personale të çdo punonjësi, ndihmë në përmirësimin e tyre, që çon në vetërealizimin maksimal të një personi në procesin e punës.

Në shoqërinë moderne të qytetëruar, ato përdoren gjithnjë e më gjerësisht metodat ligjore udhërrëfyes . Ata supozojnë se menaxherët veproni në përputhje të plotë jo vetëm me shkronjën, por me frymën e ligjeve dhe rregulloreve që rregullojnë marrëdhëniet e punës.

Menaxhimi i personelit kryhet në përputhje me disa parime.

1. Kuptimi i asaj që po ndodh në organizatë ose departament, kontrolli mbi situatën në tërësi, njohja e aftësive të njerëzve, aftësia për të vlerësuar veprimet e tyre dhe, nëse është e nevojshme, për të ndihmuar, duke shmangur kujdesin e vogël, ndërhyrje në detaje, dekurajimin e punonjësve. dhe vrasja e interesit për punë.

2. Vetëdija se nuk ka të vërteta absolute në udhëheqjen e njerëzve, pasi çdo person është unik, ka karakter unik, aftësi, aftësi, avantazhe dhe disavantazhe, prandaj të gjithë liderët sillen ndryshe në të njëjtat rrethana.

Menaxhimi i njerëzve është më i vështiri, sepse ata janë objekti më i vështirë për këtë, dhe lideri duhet të kujtojë vazhdimisht se sjellja e tyre "korrekte" mund të shkaktohet vetëm nga sjellja e tij "korrekte". Prandaj, ai nuk mund të kërkojë nga të tjerët atë që nuk e kërkon nga vetja.

3. Njohuri e mirë emrat dhe pozicionet e punonjësve të tyre, pikat e forta dhe të dobëta të tyre, problemet personale.

4. Aftësia për t'u marrë vesh me njerëzit, i njëjti qëndrim ndaj të gjithëve, qëndrueshmëri, përjashtimi i favorizimit, veçanërisht në ato heterogjene. kolektive , duke krijuar një grup njerëzish "të tyre" (kjo minon autoriteti udhëheqje), refuzimi për të demonstruar epërsi.

Udhëheqësi duhet të jetë i qetë dhe miqësor, i sjellshëm dhe me takt, të mos humbasë durimin për ndonjë arsye (dhe edhe më të parëndësishme), sepse vrazhdësia minon autoritetin; i sigurt, i natyrshëm, konsistent, parimor, i njëjtë në mjedisin zyre dhe jashtë zyrës (vartësit respektojnë besueshmërinë, aftësinë për të marrë vendime të vështira), i konsiderojnë punonjësit si të barabartë dhe nuk kërkojnë të shtypin, respektojnë të drejtën e tyre për mendimin personal.

5. Aftësia për të menaxhuar situatën, për të ditur se kur duhet ndërmarrë veprime të caktuara, për të pasur një linjë të qartë sjelljeje dhe për t'iu përgjigjur menjëherë devijimeve serioze në sjelljen e vartësve.

6. Ruajtja e distancës mes vetes dhe vartësve, e lidhur me ndryshimin në pozicionin e tyre, detyrat që duhet të zgjidhen dhe njëkohësisht, formimi i një qëndrimi pozitiv ndaj vetes.

Ky qëndrim krijohet kryesisht nga takimet kalimtare, perceptimi i pamjes së jashtme, vendi i punës, bisedat e dëgjuara aksidentalisht dhe një qëndrim i kujdesshëm. Pikërisht nga këto gjëra të vogla vartësit i gjykojnë drejtuesit (dhe këtu nuk është aq logjika që përdoret si simpati). Si rezultat, ata do të shohin vetëm mangësi tek lideri, ose anët pozitive, dhe mangësitë i perceptojnë si momente të veçanta.

7. Tregimi i respektit për vartësit së bashku me saktësinë ndaj tyre. Respekti pa saktësi është po aq i papranueshëm sa saktësia pa respekt.

8. Dhënia e besimit vartësve, dhënia e tyre kompetencat , pavarësia (një drejtues duhet të kërkojë gjithmonë një interpretues që do ta përballonte problemin më mirë se ai vetë) dhe sigurimin e lirisë së arsyeshme të veprimit, tolerancën për gabimet (ato duhet të analizohen dhe të nxirren mësime për të ardhmen), mospajtim.

Shumë mund të arrihet nga vartësit duke i bërë ata të ndihen jo si pengë, por punonjës të nevojshëm për organizatën. Për ta bërë këtë, nga njëra anë, ata duhet të bëjnë të qartë se aktivitetet e tyre janë miratuar dhe nga ana tjetër, t'u ngarkojnë përgjegjësi. Është më fitimprurëse t'u besosh vartësve (për shembull, kërkoju atyre të përsosin idetë e tyre; njerëzve u pëlqen të konsultohen, të kërkojnë këshilla). Kjo ju lejon të arrini rezultate të jashtëzakonshme nga punonjësit e zakonshëm.

9. Kryerja e bisedave të rregullta me vartësit në vendin e punës për të zbuluar problemet, gjendjen shpirtërore, mendimet e tyre. Kjo ndihmon për të përdorur më mirë aftësitë e tyre dhe përmirëson gjendje psikologjike kolektive.

10. Demonstrimi i gatishmërisë për të pranuar gabimet e veta, për të bërë kompromis, nëse është e nevojshme, për të kërkuar falje, gjë që vetëm rrit autoritetin. Nga tre të këqijat e një drejtuesi, që janë gabimi, siguria, mungesa e iniciativës, më e sigurta është e para, sepse mund të korrigjohet.

11. Shpërndarja e detyrave ndërmjet vartësve, duke marrë parasysh kufirin e sipërm të aftësive të tyre (përndryshe, do të ketë ose mbingarkesë, ose humbje, ose demotivim) dhe sigurimin e rastet e nevojshme ndihmë dhe mbështetje.

12. Konsultimet e rregullta (një herë në muaj), si dhe përpara marrjes së vendimeve të rëndësishme me ekipin për çështje që prekin interesat e tij, një histori për të gjitha ndryshimet e ardhshme.

13. Shpërblimi në kohë i vartësve për çdo sukses, përfshirë ata që për një arsye ose një tjetër rezultuan të harruar në mënyrë të pamerituar, mbështetje e vazhdueshme psikologjike dhe organizative.

14. Informimi i vartësve që duan të dinë më shumë për punët e organizatës dhe vlerësojnë sinqeritetin. Absolutisht gjithçka nuk mund të mbahet e fshehtë ¾ vetëm gjërat më të nevojshme.

Shkelja e këtyre parimeve çon në humbjen e interesit të vartësve për punën. Dallohen fazat e mëposhtme të këtij procesi:

1. Konfuzion, manifestim i simptomave të stresit (kohëzgjatja më pak se një javë).

2. Sjellje demonstrative, impulsive, dhënia e informacioneve kontradiktore, dëshira për t'u shfaqur, për t'i vërtetuar diçka udhëheqësit (kohëzgjatja më pak se një javë).

3. Shpresa nënndërgjegjeshëm. Vartësi përpiqet të "zëvendësojë" menaxherin, por megjithatë nuk ul produktivitetin (kohëzgjatja deri në 1 muaj).

4. Zhgënjimi. Interesi për punë është i shtypur, produktiviteti është ulur në nivelin minimal të pranueshëm (kohëzgjatja përcaktohet nga faktorë personalë).

5. Humbja e vullnetit për të bashkëpunuar. Puna brenda kufijve të përgjegjësive të dikujt, theksoi sjellje sfiduese, përkeqësim i marrëdhënieve për të ruajtur vetëvlerësimin.

6. Largimi ose konflikti i hapur.

Qasjet strategjike dhe metodat e menaxhimit të personelit zbatohen duke përdorur teknologji të caktuara, të cilat përfshijnë si në vijim:

¨ ndikim të drejtpërdrejtë te vartësit;

¨ delegimi i autoritetit dhe përgjegjësisë dhe menaxhimi i devijimeve;

¨ menaxhim sipas qëllimeve;

¨ menaxhimi kolektiv.

Tani kemi filluar t'i shqyrtojmë ato.

Vartësit janë zyrtarët të cilët janë në varësi të pleqve të tyre. Ata mund të jenë: nënkryetarë, drejtues vartës, interpretues të zakonshëm.

Ka disa lloje të zëvendësuesve. Në organizatat e vogla (divizionet), këto detyra, përveç të tyret, mund të kryhen nga punëtorë të zakonshëm. Në ato më të mëdha, ku punojnë dhjetëra njerëz, menaxheri ka stafit deputet, dhe në kushtet e një strukture drejtuese me shumë nivele, në kryerjen e këtyre detyrave mund të përfshihen njëkohësisht personat që drejtojnë nënndarjet më të ulëta.

Duhet të kihet parasysh se deputeti nuk është vetëm një vartës, por edhe një këshilltar i menaxherit, prandaj është e dëshirueshme që ai të ketë një lloj tjetër të të menduarit, maturisë, skepticizmit, duke e lejuar atë të shohë gabimet dhe gabimet e shefin, si dhe qëndrueshmërinë e nevojshme për të qenë në gjendje për ta korrigjuar atë, dhe në të njëjtën kohë besnikërinë ndaj tij. Pra, së bashku me nënshtrimin, ekziston një marrëdhënie kolegjiale midis tyre.

Futja e pozicionit të një deputeti me kohë të plotë është zakonisht për shkak të vëllimit të madh të punës të përgjithshme, me të cilën lideri i parë, edhe me ndihmën e drejtuesve të nivelit më të ulët në varësi të tij, nuk është në gjendje ta përballojë, sepse këtu nevojitet ndihma e një personi të afërt të tij në gradë dhe i lirë nga çështjet aktuale.

Nevoja për të pasur një zëvendës me kohë të plotë rritet në rastin kur menaxheri i parë mungon shpesh dhe për një kohë të gjatë dhe zëvendësi detyrohet të kryejë funksionet e tij, ose nëse zëvendësi duhet të trajnohet për këtë pozicion në afërsi. të ardhmen, dhe për këtë arsye "zotëroni" të gjitha hollësitë dhe detajet paraprakisht punën e pavarur të ardhshme.

Nëse një deputet i kryen shpesh dhe për një kohë të gjatë detyrat e drejtuesit, kjo legalizohet me dokumente, pra me lëshimin e një urdhri të duhur.

Por situatë e ngjashme ngre shumë pikëpyetje: për sasinë e kompetencave që ai duhet të ketë, veçanërisht për të drejtën e nënshkrimit; për një person që duhet ta zëvendësojë atë; për përgjegjësinë për vendimet që merr; për marrëdhëniet me zëvendësuesit e tjerë; mbi metodat e stimulimit të tij; se si të merrni njohuritë dhe përvojën e nevojshme. Prandaj, drejtuesi duhet t'i sigurojë personit që kryen përkohësisht detyrat e tij (të përkohshme) ndihmë dhe mbështetje të gjithanshme, të jetë i informuar për të gjitha punët dhe ngjarjet, të mbrojë interesat e këtij personi në instancat më të larta.

Nga ana tjetër, oficeri i përkohshëm duhet të veprojë në frymën e liderit që mungon, të qëndrojë besnik ndaj tij, të mos zbulojë informacione konfidenciale, të cilat ai bëhet pronar, duke vepruar si udhëheqës, dhe të mos e përdorë atë për qëllime egoiste dhe në dëm të udhëheqësi i mundësisë -identiteti i pozicionit të tyre. Bashkëbiseduesi duhet të regjistrojë të gjitha ngjarjet e rënda që kanë ndodhur gjatë mungesës së personit të parë dhe me kthimin e tij duhet ta informojë plotësisht për gjithçka.

Prania e deputetëve nga radhët e drejtuesve konsiderohet e dobishme në të gjitha aspektet. Së pari, prestigji i udhëheqësit të parë rritet në sytë e kolegëve dhe vartësve. Së dyti, po dobësohet pozicioni i një deputeti me kohë të plotë, i cili duke qenë në njëjës, gjithmonë, me dëshirë apo pa dashje, konkurron me kreun, ndaj fut elemente destabilizimi në sistemin e menaxhimit të një organizate apo divizioni. Së treti, përmbushja e detyrave të zëvendësdrejtorëve të ekzekutivit rrit edhe autoritetin e drejtuesve të niveleve më të ulëta në nënndarjet e tyre.

Vartësi dhe drejtuesi formojnë grupin më të thjeshtë shoqëror brenda organizatës (një grup tjetër janë kolegët, domethënë personat që nuk varen nga njëri-tjetri, nuk janë të lidhur nga një marrëdhënie udhëheqje-nënshtrim). Brenda këtij grupi, udhëheqësi ka të drejtë të krijojë dhe të mbajë modele sjelljeje për vartësin. Të urdhërojë, të kërkojë, të arrijë zbatimin e urdhrave, të kontrollojë rezultatet, dhe vartësi - të kryejë me ndërgjegje punën e caktuar, të kritikojë udhëheqësin nëse është e nevojshme dhe të apelojë veprimet e tij në mënyrën e përcaktuar.

Detyrat e një vartësi, si një udhëheqës, mund të jenë formale dhe joformale. zyrtare përgjegjësitë janë përcaktuar në përshkrimet e punës dhe ne pamje e përgjithshme zbresin në vijim.

Para së gjithash, vartësit duhet me ndërgjegje, me përkushtim të plotë dhe në fakt nivel të lartë për të kryer de-lo-në që u është caktuar; brenda kompetencës së tij për të pranuar vendime të pavarura mbi problemet me të cilat përballen; informoni rregullisht menaxherin për rezultatet, vështirësitë dhe problemet që lindin dhe, nëse është e nevojshme, konsultohuni me të, megjithatë, pa e zhvendosur punën e tij mbi supet e tij.

Vartësit duhet të jenë vetë-kritikë ndaj vetvetes, të pranojnë me ndershmëri gabimet dhe gabimet, të kërkojnë mënyra për të përmirësuar aktivitetet e tyre, të përpiqen vazhdimisht të përmirësojnë kualifikimet e tyre, të vetë-zhvillojnë.

Së fundi, vartësit duhet të respektojnë gjithmonë dhe kudo interesat e organizatës, të mbrojnë nderin e saj, të respektojnë drejtuesit e tyre në përputhje me moshën dhe pozicionin e tyre, pavarësisht nga pëlqimet dhe mospëlqimet personale.

Tani le të njihemi me jozyrtare detyrat e vartësve, të cilat ata duhet t'i kryejnë për t'i siguruar marrëdhënie normale me një udhëheqës, me kusht që, sigurisht, që edhe ai të veprojë në mënyrën e duhur.

Para së gjithash, vartësit duhet rreptësisht, të paktën brenda kornizës marrëdhëniet e shërbimit, respektoni kufirin e vendosur midis vetes dhe liderit, pa e theksuar apo shkelur atë.

Vartësit nuk duhet të marrin vendime serioze pa u konsultuar më parë me menaxherin, edhe nëse këto vendime janë plotësisht në kompetencën e tyre. Arsyeja këtu nuk qëndron në mosbesimin e menaxherit ndaj tyre apo njohurive të tyre, por në faktin se ai e njeh më mirë situatën e përgjithshme dhe në kontekstin e saj do të jetë në gjendje të vlerësojë më saktë hapat e propozuar, të cilët do të ndihmojnë për të shmangur pasojat e pafavorshme, të cilat vartësit, për shkak të kufizimeve natyrore të aftësive të tyre, nuk mund të parashikojnë.

Për të njëjtën arsye, vartësit nuk duhet të ndërhyjnë në punët e liderit, përveç në rastet ekstreme kur ai bën gabime krejtësisht të dukshme, sepse lideri mund të ketë arsye për të ndjekur politikën e tij të veçantë, për të cilën vartësit nuk janë gjithmonë të vetëdijshëm.

Vartësit duhet të marrin parasysh gjithmonë aktivitetet e tyre dhe rezultatet e tyre nga këndvështrimi i liderit, interesave të tij, jo të ekspozuara në publik. ambiciet e veta, për të tërhequr vëmendjen e të tjerëve jo për personin e tij, por për të punuar, duke u mjaftuar me rolin e "violinës së parë në rreshtin e dytë".

Vartësit duhet të vlerësojnë kohën e udhëheqësit, të mos e shpërqendrojnë atë për vogëlsirat dhe, nëse është e nevojshme, me iniciativën e tyre, t'i ofrojnë ndihmë dhe ndihmë udhëheqësit, duke përfshirë fitimin e popullaritetit, famës, respektit, madje edhe në shikim të parë në dëm të karrierën e tyre; për të mos lejuar që lideri të diskreditohet në asnjë situatë.

Një sjellje e tillë e vartësve shërben si bazë që lideri t'u sigurojë atyre pavarësi më të madhe, të promovojë avancimin në karrierë, të informojë gjerësisht menaxhmentin e lartë dhe kolegët për sukseset e tyre dhe të shpërblejë më tej.

Ndonjëherë vartësit, për një arsye ose një tjetër, sillen negativisht ndaj udhëheqësit: ata shmangin ose refuzojnë të përmbushin detyrat e tyre, vonojnë punën e caktuar për ta zhvendosur më vonë mbi supet e të tjerëve, bëjnë presion psikologjik mbi udhëheqësin, duke e detyruar atë të veprojnë në përputhje me interesat dhe dëshirat e tyre.

Arsyet për këtë sjellje negative vartësit mund të jenë shumë të ndryshëm: trajnim i dobët dhe nivel i ulët i njohurive dhe kualifikimeve; frika nga veprimet e pavarura, pavendosmëria; pamundësia për të mobilizuar rezervat dhe aftësitë e tyre etj. Prandaj, në shumë raste, kërkimi i mbështetjes, pritshmëria e udhëzimeve dhe udhëzimeve, dëshira për t'u mbështetur tek dikush.

Megjithatë, çështja mund të jetë në vetë udhëheqësin, moralin e tij të ulët dhe cilësitë profesionale, qëndrim i padrejtë ndaj detyrave të tyre, sjellje e paparashikueshme, krijimi i pengesave në punën e vartësve, për shembull, duke u fshehur informacionin e nevojshëm e kështu me radhë, si rezultat i së cilës vartësit nuk duan të bashkëpunojnë me të dhe në çdo mënyrë të mundshme përpiqen ta heqin qafe atë.

II. Pjesa praktike.

Situata specifike

Lida Smirnova ia nguli sytë kafesë dhe byrekut. Pas një dite të vështirë në punë, ajo u përpoq të pushonte në një kafene që e vizitonte shpesh njerez Biznesi... Duke ngritur sytë, ajo vuri re shoqen e saj të vjetër të kolegjit që po hynte në kafe. Kanë kaluar dy vjet që kur ajo pa për herë të fundit Anna Yablokova. Në atë kohë, ata ishin në të njëjtin grup në një klasë mbi Sjelljen Organizative.

"Ana! - bërtiti Lida duke u përpjekur t'i tërheqë vëmendjen. - Uluni. Nuk të kam parë prej vitesh. Nuk e dija që ke qëndruar në qytet”.

"Kam kryer trajnimin fillestar në një kompani sigurimesh ku kam punuar për 18 muajt e fundit," u përgjigj Anna. -- Dhe si je ti?"

“Pyes veten se çfarë lloj organizate është? Pyeti Ana. - Kam dëgjuar se kjo është një zyrë mjaft e vështirë.

“Nuk e di nga e ke marrë këtë informacion”, u përgjigj Lida, “por ke të drejtë. Ata paguajnë shumë mirë, por çdo ditë na shtrydhin çdo rubla që na paguhet. Njerëzit me të cilët punoj janë shumë të mirë, por konkurrojnë fort me njëri-tjetrin. Mendoj se kompania jonë po ndjek një lloj politike të pashkruar. Ata përpiqen të shtyjnë njerëz të rinj kundër njëri-tjetrit, dhe "fituesi" merr një promovim. Ata që nuk kanë marrë promovim nuk qëndrojnë në kompani për një kohë të gjatë. Ata kërkojnë diçka në anën ose u kërkohet të gjejnë diçka tjetër për veten e tyre. Shpresoj ta kuptoni se çfarë dua të them."

Anna e shikoi shoqen e saj me dhembshuri. “Ne kemi luftën tonë në kompaninë e sigurimeve, por gjithçka duket pak më ndryshe. Unë kam një relativisht të ulët pagë por me duket se do te gradoj shpejt. Sa do të doja. Kur fillova punë, më thanë se do të gradoheshin pas 9 muajsh praktike, por ata u kthyen fillimisht në 12, pastaj në 15, dhe tani janë bërë 18 muaj dhe askush nga grupi im nuk është ngritur ende në detyrë. Dy, që mbanin poste mbi mua, tashmë janë larguar. Prandaj, ne të dy që kemi mbetur, së shpejti do të promovohemi. Shpresoj që kjo të ndikojë edhe tek unë. Politika e kompanisë është të promovojë njerëzit, por të lëvizë ngadalë. Sigurisht, mund t'i referohemi një numri dokumentesh zyrtare të personelit. Unë kam marrë tashmë shumë materiale të tilla, por jam disi i shqetësuar nëse duhet t'u referohem atyre. Unë kam një shef të mrekullueshëm. Kur humba besimin në gjithçka, ajo më mori mënjanë dhe më tha se gjithçka po shkonte mirë për mua. Ajo tregoi planet e kompanisë për të promovuar punonjësit dhe tha se do të më rekomandonte fort për hapje pune. Unë mendoj se jam thjesht i paduruar."

Lida e la kafen. “Shefi im është thjesht një budalla, por ai është një budalla dinak. Ai u rrethua me njerëz që e bënin të dukej bukur. Ata bëjnë punën e tyre dhe ai i merr të gjitha rezultatet. Mësova më shumë nga kolegët sesa nga ai. Nuk e kuptoj se si njerëz si ai mbijetojnë në shoqërinë tonë. Ju ndoshta tani mendoni se vartësit e tij shpresojnë në avancimin e tyre. Ai duhet të jetë një artist më i mirë nga sa mendoja për të.”

"A ju pëlqen ajo që bëni?" Pyeti Ana.

"Po, ky është një rast shumë interesant," u përgjigj Lida. - Është më e vështirë se ajo që na mësuan në universitet. Do të ishte më mirë nëse profesorët tanë të na tregonin për politikën e kompanisë. Do të doja të dija diçka se si ta bëj atë në mënyrë që të shoh diçka të mirë tek shefi im. E shihni, kam vërtet nevojë për të."

Të dy u ulën të qetë për një kohë. Në përfundim, Anna tha: “Të premten do të shfaqet teatri lojë e re... Unë kam një biletë shtesë. Dëshiron të shkosh me mua?"

"Unë do të shkoja, Anna," tha Lida, "por mora shumë punë në shtëpi. Ndoshta do të shkojmë diku së bashku herën tjetër, mirë?"

"Po, sigurisht," u përgjigj Anna, "pasi të dy të promovohemi".

Ata të dy qeshën dhe Anna zgjati për pallton e saj.

Menaxheri dhe vartësit në marrëdhëniet ndërpersonale në shërbim udhëhiqen nga norma dhe rregulla të mirësjelljes përgjithësisht të pranuara, bazuar në parimet e humanizmit, përshtatshmërisë, tërheqjes estetike, e cila presupozon mirësjellje, mirëkuptim dhe dashamirësi reciproke, vëmendje dhe ndjeshmëri në raport me të tjerët, si dhe një humor për bashkëpunim.

Udhëzimet janë mjeti i punës së një menaxheri. Kur i jep një urdhër vartësit, çdo herë ai përballet me një zgjedhje midis një urdhri, një detyre dhe një kërkese, duke u mbështetur në autoritetin formal, profesional ose personal. Etiketa e zyrës rekomandon shmangien e formës së një urdhri në të gjitha rastet kur mjafton të veshësh porosinë në formën e një kërkese. Vartësit i perceptojnë urdhrat më mirë në formën e një kërkese sesa urdhrat, duke e konsideruar atë si një dëshirë për bashkëpunim të bazuar në besim reciprok, besimi në aftësinë e punonjësit për të treguar iniciativën dhe aktivitetin e nevojshëm në ekzekutimin e detyrës.

Ka disa rregulla të mirësjelljes, të cilat ndihmojnë për të kapërcyer tensionin natyror në këtë rast në një marrëdhënie dhe për të ruajtur normalitetin marrëdhënie biznesi në një kolektiv:

1. Kritika apo ndëshkimi i një vartësi nuk duhet të bazohet kurrë në të dhëna apo dyshime të paverifikuara.

2. Në rast të pakënaqësisë me cilësinë e punës së kryer, menaxheri duhet para së gjithash të zbulojë se kush i besoi këtij punonjësi detyrën që nuk e përballoi, kush e udhëzoi dhe si dhe cili ishte kontrolli mbi këtë punë. . Vetëm pas kësaj mund të përcaktohet shkalla e fajit të vartësit në faktin se puna është kryer dobët.

3. Nëse llogaritjet e gabuara në punë kanë ndodhur pjesërisht për fajin e liderit, është e nevojshme që menjëherë dhe hapur ta pranoni atë, pa u përpjekur të transferoni të gjithë fajin mbi vartësin: kjo sjellje e liderit vetëm sa do të forcojë autoritetin e tij në ekipi.

4. Para se të përcaktohet forma e ndikimit te një vartës, duhet të përpiqet të vlerësojë në mënyrë objektive aktin dhe motivimin për veprimet e tij. Ndonjëherë një veprim i perceptuar në shikim të parë si një kundërvajtje që kërkon dënim, me një vlerësim objektiv dhe të paanshëm, rezulton i denjë për inkurajim.

5. Pakënaqësia e menaxherit me cilësinë e punës ose veprën e një vartësi mund të shprehet në formë kritike. Megjithatë, çdo kritikë duhet të jetë e drejtë, objektive, dashamirës dhe korrekte në formë. Të jetë në gjendje për të gjetur toni i duhur për vëzhgim dhe kritikë - arti i udhëheqësit, si dhe kërkesa e mirësjelljes.

6. Ndëshkimi duhet të jetë i përshtatshëm me ashpërsinë e sjelljes së keqe të punonjësit, në mënyrë që të mos nxisë hidhërimin dhe ndjenjën e padrejtësisë.

7. Kërkohet një takt i veçantë gjatë vendosjes së gjobës ndaj një punonjësi të ri. Është më mirë që gjithmonë t'ia bëni vërejtjen e parë një vartësi privatisht, pasi të keni sqaruar më parë rrethanat e çështjes dhe të përpiqemi së bashku të gjenim një mënyrë për të zgjidhur situatën. Më të respektuarit janë ata drejtues që lavdërojnë në publik dhe kritikojnë ballë për ballë.

8. Shkelja më flagrante e rregullave të mirësjelljes zyrtare në një situatë dënimi është keqardhja publike në prani të vartësve dhe kolegëve. Kjo krijon një pengesë psikologjike të pakapërcyeshme në marrëdhëniet e mëtejshme midis liderit dhe vartësit.

9. Rregullat e mirësjelljes zyrtare nuk e lejojnë menaxherin të ankohet për vartësit e tij.

10. Masat disiplinore nuk duhet të përsëriten shumë shpesh. Përndryshe, ata humbasin kuptimin e tyre, ngurtësojnë fajtorët dhe i privojnë ata nga nxitja për të punuar.

11. Një aspekt i rëndësishëm etiketa e marrëdhënieve midis menaxherit dhe vartësve - uniteti i kërkesave për të gjithë punonjësit. Është e papranueshme të tregosh përbuzje ndaj disave, indiferencë ndaj të tjerëve ose, anasjelltas, kërkesa të shtuara, veçanërisht marramendëse.

12. Në mënyrë që dënimi të mos jetë shkatërrues, dhe emocionet e natyrshme negative të vartësit në këtë situatë të jenë drejtuar ndaj kundërvajtjes së tij, dhe jo ndaj udhëheqësit, duhet të respektohen taktika të caktuara të zhvillimit të një bisede me të. Para se të flasim për sjelljen e keqe, duhet të kujtojmë suksesin e vartësit, arritjet e tij dhe duke përfunduar bisedën, të ndalemi në ato cilësi pozitive që mund të rrënjosin besimin në suksesin e punës në të ardhmen.

Përforcime pozitive (shpërblime, stimuj) në praktikën e menaxhimit kanë rëndësi të madhe... Sidoqoftë, promovimi kërkon gjithashtu respektimin e rregullave të caktuara të mirësjelljes.

1. Që një shpërblim të arrijë qëllimin e tij, ai duhet të jetë specifik.

2. Shpërblimi duhet të vijë menjëherë pas përfundimit të suksesshëm të punës që meriton të njihet.

3. Një udhëheqës i mirë do të vërejë dhe do të festojë çdo sukses të vartësve, pavarësisht nga shkalla e rëndësisë së tyre.

4. Rendesia ka formën e shprehjes së njohjes së suksesit të një vartësi, fjala e gjetur saktë dhe në kohë.

5. Inkurajimi publik në prani të kolegëve, respekti i të cilëve është veçanërisht i rëndësishëm për një person, ndonjëherë rezulton të jetë më i vlefshëm se shpërblimi material.

Kultura e marrëdhënieve brenda-organizative të nëpunësve civilë manifestohet në forma e ankesës e vendosur ndërmjet menaxherit dhe vartësve... Adresa nënçmuese e shefit ndaj vartësve të tij, e cila është mjaft e zakonshme në praktikën e marrëdhënieve të shërbimit, tregon arrogancë përçmuese dhe mungesë respekti për personalitetin e një punonjësi, i cili, për shkak të vartësisë së tij, nuk mund të përgjigjet në natyrë. Kjo asimetri e trajtimit shërben si bazë për krijimin e një atmosfere jo të shëndetshme në ekip, përjashton besimin në marrëdhënie dhe respektin reciprok.

Pajtueshmëria me rregullat e mirësjelljes zyrtare në komunikimin e një menaxheri me vartësit jo vetëm që lehtëson marrëdhëniet midis tyre, por gjithashtu shërben mjete të sigurta krijimi i kushteve të favorshme për punë efektive.

Strategjia dhe taktikat e punës me vartësit.

Leksioni numër 10

Perceptimi

Koncepti roli social

Seminari nr.9. Menaxhimi i sjelljes së personelit

1. Sjellja njerëzore në organizatë: koncepte të përgjithshme

4. Koncepti i I-shteteve! E. Burne

Udhëheqja është një ndikim i personifikuar menaxherial i një menaxheri mbi një interpretues duke përdorur metoda të caktuara. Do të jetë efektive nëse rezulton të jetë e dobishme për të dyja palët, në këtë drejtim, udhëheqja e paaftë rrit qarkullimin e stafit.

Dalloni midis udhëheqjes pasive, e cila nuk prek drejtpërdrejt punonjësit dhe rregullon veprimet e tyre në bazë të rregullave, dhe aktive (duke motivuar sjelljen e tyre pozitive; paralajmërim dhe kufizim negativ).

Mund të flasim për qasjet e mëposhtme themelore ndaj lidershipit:

Një person i orientuar individualisht fokusohet në një përcaktim të qartë të qëllimeve, stimujve materialë, vlerësimit të rregullt të punës, krijimit të kushteve për rritjen e karrierës dhe zhvillimin profesional.

· I orientuari social vendos organizimin e punës në grup, format grupore të shpërblimit, standardet dhe përgjegjësinë në plan të parë.

· Orientimi organizativ fokusohet në sigurimin e identifikimit të punonjësve me firmën, pjesëmarrjen në menaxhim dhe përmirësimin e kushteve të punës.

Udhëzimi kryhet duke përdorur metoda specifike.

përmes organizative metodat krijojnë kushtet e nevojshme për përdorimin e personelit (rregullat, udhëzimet, etj.)

Duke përdorur metoda administrative ekziston ose detyrimi i drejtpërdrejtë i njerëzve për sjellje të caktuara në interes të organizatës, ose krijimi i mundësisë së një të tillë. Oʜᴎ nënkupton kufizimin e iniciativës së punonjësve dhe vendosjen e të gjithë përgjegjësisë për rezultatet mbi menaxherin. Metoda të tilla përdoren për të zgjidhur detyra të thjeshta standarde, kryesisht në strukturat e tipit ushtarak (për shembull, në transport).

Disavantazhi i metodave të menaxhimit administrativ është se ato i orientojnë performuesit drejt arritjes së rezultateve të dëshiruara, në vend të rritjes së tyre; inkurajoni zell, jo iniciativë. Sot, kur nevojitet një qasje krijuese ndaj biznesit, një përpjekje e vazhdueshme për gjëra të reja, këto metoda po bëhen të vjetruara.

Metodat ekonomike orientojnë punonjësit drejt kërkimit të pavarur të zgjidhjeve optimale dhe marrjen e përgjegjësisë për rezultatet e tyre. Këtu, ekzekutimi në kohë dhe me cilësi të lartë i detyrave shpërblehet nga kursimet e kostos ose fitimet shtesë të marra si rezultat i përpjekjeve të treguara nga interpretuesit.

Në të njëjtën kohë, metodat ekonomike nuk janë gjithmonë efektive, veçanërisht kur aplikohen për punëtorët e profesioneve intelektuale, sepse për ta paraja është një nxitje e rëndësishme, por më shpesh jo, kryesore për të punuar.

Socio-psikologjike Metodat e menaxhimit përfshijnë drejtimet e mëposhtme të ndikimit në sjelljen e punonjësve dhe rritjen e aktivitetit të tyre të punës:

1. Formimi i një klime të favorshme morale dhe psikologjike në ekip, zhvillimi i marrëdhënieve miqësore midis drejtuesit dhe vartësve, duke u ofruar atyre mbështetje.

2. Zbulimi i aftësive personale të çdo punonjësi, ndihmë në përmirësimin e tyre, që çon në vetërealizimin maksimal të një personi në procesin e punës.

Në shoqërinë moderne civilizuese, metodat ligjore të udhëheqjes përdoren gjithnjë e më shumë. Oʜᴎ supozojmë se menaxherët veprojnë në përputhje të plotë jo vetëm me shkronjën, por me frymën e ligjeve dhe rregulloreve që rregullojnë marrëdhëniet e punës.

Menaxhimi i personelit kryhet në përputhje me disa parime.

1. Të kuptuarit e asaj që po ndodh në organizatë ose njësi, kontrolli mbi situatën në tërësi, njohja e aftësive të njerëzve, aftësia për të vlerësuar veprimet e tyre dhe, nëse është jashtëzakonisht e rëndësishme, për të ndihmuar, duke shmangur tutelën e vogël, ndërhyrjen në detaje, duke dekurajuar punonjësit dhe duke vrarë interesin për punë.

2. Kuptimi se nuk ka të vërteta absolute në udhëheqjen e njerëzve; çdo person është unik, ka një karakter unik, aftësi, aftësi, pika të forta dhe të dobëta, dhe për këtë arsye të gjithë liderët sillen ndryshe në të njëjtat rrethana.

3. Njohuri të mira të emrave dhe pozitave të punonjësve të tyre, pikat e forta dhe të dobëta të tyre, problemet personale.

4. Aftësia për t'u marrë vesh me njerëzit, i njëjti qëndrim ndaj gjithçkaje, qëndrueshmëri, përjashtimi i favorizimit, sidomos në një ekip heterogjen, krijimi i një grupi njerëzish "të tyre".

6. Ruajtja e distancës mes vetes dhe vartësve, e lidhur me ndryshimin në pozicionin e tyre, detyrat që duhet të zgjidhen dhe njëkohësisht, formimi i një qëndrimi pozitiv ndaj vetes.

7. Demonstrimi i respektit për vartësit, së bashku me saktësinë ndaj tyre. Respekti pa saktësi është po aq i papranueshëm sa saktësia pa respekt.

8. Dhënia e besimit vartësve, dhënia e autoritetit, pavarësisë (lideri duhet të kërkojë gjithmonë një interpretues që do ta përballonte problemin më mirë se ai vetë) dhe ofrimi i lirisë së arsyeshme të veprimit, tolerancës për gabimet (ato duhen analizuar dhe një mësim. mësuar për të ardhmen), mospajtim.

9. Kryerja e bisedave të rregullta me vartësit në vendin e punës për të zbuluar problemet, gjendjen shpirtërore, mendimet e tyre.

10. Demonstrimi i gatishmërisë për të pranuar gabimet e veta, për të bërë kompromis, dhe kur është jashtëzakonisht e rëndësishme - për të kërkuar falje, gjë që vetëm rrit besueshmërinë.

11. Shpërndarja e detyrave ndërmjet vartësve, duke marrë parasysh kufirin e sipërm të aftësive të tyre dhe ofrimin e ndihmës dhe mbështetjes, nëse është e nevojshme.

12. Konsultimi i rregullt, si dhe para marrjes së vendimeve të rëndësishme me ekipin për çështje që prekin interesat e tij, një histori për të gjitha ndryshimet e ardhshme.

13. Shpërblimi në kohë i vartësve për çdo sukses, përfshirë. ata që për një arsye ose një tjetër rezultuan të harruar në mënyrë të pamerituar, mbështetje të vazhdueshme psikologjike dhe organizative.

14. Informimi i vartësve që duan të dinë më shumë për punët e organizatës dhe vlerësojnë sinqeritetin. Absolutisht gjithçka nuk mund të mbahet sekret - vetëm më e rëndësishmja është e.