Développer des règles et des méthodes pour travailler avec les subordonnés. Contacts personnels du chef et des subordonnés. Règle "Nom propre"

01.04.2019

La gestion est une influence managériale personnifiée du manager sur les interprètes en utilisant certaines méthodes. Il sera efficace s'il s'avère être bénéfique pour les deux parties, donc inepte le management augmente le roulement du personnel.

Distinguer passif une gestion qui n'influence pas directement les employés et réglemente leurs actions sur la base de règles, et actif(comportement positif qui les motive ; comportement négatif qui les empêche et les limite).

Nous pouvons parler des principales approches suivantes du leadership :

1. Orienté individuellement met l'accent sur l'établissement d'objectifs clairs, le matériel stimulation , évaluation régulière du travail, création des conditions d'évolution de carrière et de développement professionnel.

2. socialement(par groupe) orienté privilégie l'organisation travail collectif, formes de rémunération, normes et responsabilité du groupe.

3. orienté vers l'organisation met l'accent sur l'identification des employés avec l'entreprise, la participation à la gestion, l'amélioration les conditions de travail .

La gestion est effectuée selon certaines méthodes.

Par organisationnel les méthodes sont créées les conditions nécessaires l'utilisation du personnel (règles, instructions, règlements, etc.).

Via administratif méthodes est soit la coercition directe des personnes à certains comportements dans l'intérêt de l'organisation, soit la création de la possibilité d'un tel comportement. Il s'agit de limiter l'initiative des salariés et de faire porter au leader l'entière responsabilité des résultats. Ces méthodes sont utilisées pour résoudre des problèmes standard simples, principalement dans des structures militarisées (par exemple, dans les transports).

La récompense des artistes interprètes fait partie intégrante des méthodes administratives. Cependant, elle n'est pas effectuée pour un véritable succès, mais pour de nombreuses années d'expérience, de loyauté, de discipline, etc.

L'inconvénient des méthodes administratives de leadership est qu'elles orientent les exécutants pour atteindre les résultats souhaités, et non pour leur croissance ; encourager la performance, pas l'initiative. Aujourd'hui en cas de besoin la créativité au point, la recherche constante de quelque chose de nouveau, ces méthodes deviennent obsolètes.

Méthodes économiques orienter les employés vers la recherche indépendante de solutions optimales et la responsabilité de leurs résultats. Ici, l'exécution des tâches dans les délais et de haute qualité est récompensée par des économies de coûts ou des arrivée obtenus grâce aux efforts déployés par les interprètes.

Cependant, les méthodes économiques ne sont pas toujours efficaces, notamment vis-à-vis des travailleurs des professions intellectuelles, car pour eux l'argent est important, mais le plus souvent pas la principale incitation à travailler.

Méthodes socio-psychologiques Les lignes directrices comprennent les domaines suivants pour influencer le comportement des employés et accroître leur activité professionnelle :

1. Formation de conditions favorables climat moral et psychologique dans l'équipe, le développement de relations amicales entre le chef et ses subordonnés, en leur apportant un soutien.

2. Divulgation des capacités personnelles de chaque employé, aide à leur amélioration, ce qui conduit à la réalisation de soi maximale d'une personne dans le processus de travail.

Dans une société civilisée moderne, de plus en plus largement utilisée méthodes légales guider . Ils supposent que gestionnaires agir dans le strict respect non seulement de la lettre, mais de l'esprit des actes législatifs et réglementaires réglementant les relations du travail.

La gestion du personnel s'effectue selon certains principes.

1. Comprendre ce qui se passe dans une organisation ou un service, contrôler la situation dans son ensemble, connaître les capacités des personnes, la capacité d'évaluer leurs actions et, si nécessaire, d'aider, d'éviter les petits soins, d'intervenir dans les détails, de décourager les employés et de tuer intérêt pour le travail.

2. La prise de conscience qu'il n'y a pas de vérités absolues dans la gestion des personnes, puisque chaque personne est unique, a un caractère, des compétences, des capacités, des forces et des faiblesses uniques, et donc tous les dirigeants se comportent différemment dans les mêmes circonstances.

Gérer les gens est la chose la plus difficile, car ils sont l'objet le plus difficile pour cela, et le leader doit constamment se rappeler que leur comportement "correct" ne peut être causé que par son comportement "correct". Il ne peut donc exiger des autres ce qu'il n'exige pas de lui-même.

3. Bonne connaissance noms et fonctions de leurs employés, leurs forces et faiblesses, problèmes personnels.

4. La capacité à s'entendre avec les gens, la même attitude envers tout le monde, la retenue, l'exclusion du favoritisme, surtout dans les milieux hétérogènes collectif , créant un groupe de « propres » personnes (cela sape autorité leadership), refus de faire preuve de supériorité.

Le chef doit être calme et amical, poli et plein de tact, ne pas s'emporter pour une raison (et même plus insignifiante), car l'impolitesse sape l'autorité; confiant, naturel, cohérent, fondé sur des principes, identique dans les situations officielles et non officielles (les subordonnés respectent la fiabilité, la capacité de prendre des décisions difficiles), considèrent les employés comme des égaux et ne cherchent pas à réprimer, respectent leur droit à l'opinion personnelle.

5. La capacité de gérer la situation, de savoir quand prendre certaines mesures, d'avoir une ligne de conduite claire et de réagir immédiatement aux écarts graves dans le comportement des subordonnés.

6. Maintenir une distance entre soi et ses subordonnés, associée à la différence de position, aux tâches à résoudre et, en même temps, à la formation d'une attitude positive envers soi-même.

Une telle ambiance est en grande partie créée par des réunions éphémères, la perception de l'apparence, le lieu de travail, des conversations accidentellement entendues et une attitude de précaution. C'est par ces petites choses que les subordonnés jugent les dirigeants (et ici, ce n'est pas tant la logique que la sympathie qui est utilisée). En conséquence, ils ne verront que des défauts chez le leader ou côtés positifs, et perçoivent les lacunes comme des moments séparés.

7. Faire preuve de respect pour les subordonnés avec exigence envers eux. Le respect sans exigence est tout aussi inacceptable que l'exigence sans respect.

8. Donner confiance aux subordonnés, leur donner pouvoirs , indépendance (le leader doit toujours rechercher un interprète qui résoudrait le problème mieux que lui-même) et la fourniture d'une liberté d'action raisonnable, tolérance pour les erreurs (elles doivent être analysées et les leçons apprises pour l'avenir), dissidence.

On peut obtenir beaucoup de subalternes en les faisant se sentir non pas comme des pions, mais comme des employés nécessaires à l'organisation. Pour ce faire, d'une part, il faut leur faire comprendre que leurs activités sont approuvées, et d'autre part, ils doivent être tenus responsables. Il est plus profitable de faire confiance aux subordonnés (par exemple, leur demander d'affiner leurs idées ; les gens aiment être consultés et sollicités pour des conseils). Cela vous permet d'obtenir des résultats extraordinaires avec des employés ordinaires.

9. Mener des conversations régulières avec des subordonnés sur le lieu de travail afin de connaître leurs problèmes, leurs humeurs, leurs pensées. Cela permet de mieux utiliser leurs capacités et d'améliorer état psychologiqueéquipe.

10. Démonstration de la volonté d'admettre ses propres erreurs, de faire des compromis, si nécessaire, de s'excuser, ce qui ne fait qu'augmenter l'autorité. Des trois maux d'un dirigeant, que sont l'erreur, la réassurance, le manque d'initiative, le ¾ le plus sûr est le premier, car il peut être corrigé.

11. Répartition entre les tâches subordonnées, en tenant compte de la limite supérieure de leurs capacités (sinon, il y aura soit surcharge, soit pertes, soit démotivation) et prévoyant cas nécessaires aide et soutien.

12. Régulièrement (une fois par mois), ainsi qu'avant de prendre des décisions importantes, consultation avec l'équipe sur les questions affectant ses intérêts, une histoire sur tous les changements à venir.

13. Rémunération opportune des subordonnés pour tout succès, y compris ceux qui, pour une raison ou une autre, se sont avérés injustement oubliés, un soutien psychologique et organisationnel constant.

14. Informer les subordonnés qui veulent en savoir plus sur les affaires de l'organisation et apprécient la franchise. Il est impossible de garder absolument tout secret ¾ seulement le plus nécessaire.

La violation de ces principes entraîne la perte d'intérêt pour le travail des subordonnés. On distingue les étapes suivantes de ce processus :

1. Confusion, manifestation de symptômes de stress (durée inférieure à une semaine).

2. Comportement démonstratif, impulsif, émission d'informations contradictoires, envie de se montrer, de prouver quelque chose au dirigeant (durée moins d'une semaine).

3. Espoir subconscient. Le subordonné essaie de «mettre en place» le gestionnaire, mais ne réduit toujours pas la productivité (durée jusqu'à 1 mois).

4. Déception. L'intérêt pour le travail est supprimé, la productivité est réduite au niveau minimum acceptable (la durée est déterminée par des facteurs personnels).

5. Perte de volonté de coopérer. Travailler dans les limites de leurs fonctions, souligné comportement provocateur détérioration des relations afin de maintenir le respect de soi.

6. Départ ou conflit ouvert.

Les approches stratégiques et les méthodes de gestion du personnel sont mises en œuvre à l'aide de certaines technologies, notamment :

¨ impact direct sur les subordonnés ;

¨ délégation d'autorité et de responsabilité et gestion par déviations;

gestion par objectifs;

¨ gestion collective.

Nous commençons maintenant à les considérer.

les subordonnés sont fonctionnaires qui sont subordonnés aux hauts fonctionnaires. Ils peuvent être: des chefs adjoints, des chefs subordonnés, des artistes ordinaires.

Il existe plusieurs types de substituts. Dans les petites organisations (divisions), ces tâches, en plus des leurs, peuvent être exercées par des travailleurs ordinaires. Dans les plus grands, où travaillent des dizaines de personnes, le directeur a à plein temps suppléant, et dans les conditions d'une structure d'encadrement à plusieurs niveaux, des responsables d'unités inférieures peuvent exercer ces fonctions simultanément.

Il faut garder à l'esprit que l'adjoint n'est pas seulement un subordonné, mais aussi un conseiller du chef, il est donc souhaitable qu'il ait un autre type de pensée, de prudence, de scepticisme, lui permettant de voir les erreurs et les erreurs du patron, ainsi que la fermeté nécessaire pour pouvoir le corriger, et en même temps la loyauté envers lui. Ainsi, à côté de la subordination, il existe des relations collégiales entre eux.

L'introduction du poste d'adjoint à temps plein est généralement due à une charge de travail importante général, avec lequel le premier chef, même avec l'aide de chefs de niveau inférieur qui lui sont subordonnés, n'est pas en mesure de faire face, car ici l'aide d'une personne proche de lui en grade et libre des affaires courantes est nécessaire.

La nécessité d'avoir un adjoint à plein temps augmente lorsque le premier chef est souvent et longtemps absent, et que l'adjoint est contraint d'exercer effectivement ses fonctions, ou si l'adjoint a besoin d'être formé pour occuper ce poste dans un avenir proche , et donc "maîtriser" toutes les subtilités et tous les détails en amont des travaux indépendants à venir.

Si l'adjoint exerce souvent et pendant longtemps les fonctions de chef, cela est documenté, c'est-à-dire en émettant un ordre approprié.

Mais situation similaire soulève de nombreuses questions : sur le degré d'autorité qu'il devrait avoir, en particulier sur le droit de signer ; sur la personne qui devrait le remplacer; sur la responsabilité des décisions qu'il prend; sur les relations avec les autres députés ; sur les méthodes de sa stimulation; comment acquérir les connaissances et l'expérience nécessaires. Par conséquent, le chef doit fournir à la personne remplissant temporairement ses fonctions (intérimaire) une assistance et un soutien complets, se tenir au courant de toutes les affaires et événements, protéger les intérêts de cette personne dans les plus hautes instances.

À son tour, l'administrateur par intérim doit agir dans l'esprit du dirigeant absent, lui rester fidèle, ne pas divulguer les informations confidentielles dont il devient propriétaire en agissant comme dirigeant, et ne pas les utiliser à des fins personnelles et au détriment du leader de sa position. L'intérimaire doit enregistrer tous les événements graves survenus pendant l'absence de la première personne et, à son retour, l'informer pleinement de tout.

La présence de députés parmi les dirigeants est considérée comme bénéfique à tous égards. Premièrement, le prestige du premier leader aux yeux des collègues et des subordonnés augmente. Deuxièmement, la position de l'adjoint à temps plein s'affaiblit, ce qui, étant au singulier, concurrence toujours volontairement ou involontairement le chef, et introduit donc des éléments de déstabilisation dans le système de gestion d'une organisation ou d'une subdivision. Troisièmement, l'exercice des fonctions de directeurs généraux adjoints accroît également l'autorité des dirigeants de base dans leurs propres divisions.

Le subordonné et le chef forment dans le cadre de l'organisation le groupe social le plus simple (l'autre groupe est celui des collègues, c'est-à-dire des personnes indépendantes les unes des autres, non liées par des relations de leadership - subordination). Au sein de ce groupe, le chef a le droit d'établir et de maintenir des modèles de comportement du subordonné. Ordonner, exiger, réaliser l'exécution des ordres, contrôler les résultats et le subordonné - effectuer consciencieusement le travail assigné, critiquer le chef si nécessaire et faire appel de ses actions de la manière prescrite.

Les devoirs d'un subordonné, comme un leader, peuvent être formels et informels. Officiel les responsabilités sont définies dans les descriptions d'emploi et en vue générale se résume à ce qui suit.

Tout d'abord, les subordonnés doivent consciencieusement, avec un dévouement total et sur le haut niveau effectuer la de-lo qui leur est confiée ; de sa compétence de prendre solutions indépendantes sur les questions qu'ils traitent; informer régulièrement le responsable des résultats, des difficultés et des problèmes qui se présentent et, si nécessaire, le consulter, sans toutefois lui faire porter son propre travail.

Les subordonnés doivent être autocritiques envers eux-mêmes, admettre honnêtement les erreurs et les erreurs, chercher des moyens d'améliorer leurs activités, s'efforcer constamment d'améliorer leurs compétences, leur développement personnel.

Enfin, les subordonnés doivent toujours et partout respecter les intérêts de l'organisation, défendre son honneur, respecter leurs dirigeants en fonction de leur âge et de leur position, quels que soient leurs goûts et leurs dégoûts personnels.

Faisons maintenant connaissance avec informel devoirs des subordonnés, qu'ils doivent accomplir afin d'assurer relation normale avec le gestionnaire, à condition, bien sûr, qu'il agisse également correctement.

Tout d'abord, les subordonnés doivent strictement, au moins dans le cadre de relation de service, observez la frontière établie entre vous et le leader, sans la souligner ni la violer.

Les subordonnés ne doivent pas prendre de décisions importantes sans d'abord consulter le chef, même si ces décisions relèvent entièrement de leur compétence. La raison ici ne réside pas dans la méfiance du dirigeant envers eux ou leurs connaissances, mais dans le fait qu'il connaît mieux la situation générale et, dans son contexte, sera en mesure d'évaluer plus correctement les étapes proposées, ce qui contribuera à éviter effets indésirables que les subordonnés, en raison des limitations naturelles de leurs capacités, ne peuvent pas prévoir.

Pour la même raison, les subordonnés ne doivent pas s'immiscer dans les affaires du chef, sauf dans des cas extrêmes, lorsqu'il commet des erreurs absolument évidentes, car le chef peut avoir des raisons de poursuivre sa propre politique particulière, dont les subordonnés ne sont pas toujours conscients.

Les subordonnés doivent toujours considérer leurs activités et leurs résultats du point de vue du leader, de ses intérêts, et non exposés au public propres ambitions, pour attirer l'attention des autres non pas sur soi, mais sur le travail, en se contentant du rôle de "premier violon au deuxième rang".

Les subordonnés doivent valoriser le temps du chef, ne pas le distraire pour des bagatelles, mais si nécessaire, de leur propre initiative, apporter aide et assistance au chef, y compris pour gagner en popularité, renommée, respect, même à première vue au détriment de leur propre carrière; ne permettre en aucune situation de discréditer le leader.

Un tel comportement des subordonnés sert de base au manager pour leur donner une plus grande indépendance, promouvoir l'avancement de carrière, informer largement la direction et les collègues de leurs succès et les récompenser en outre.

Parfois, les subordonnés, pour une raison ou une autre, ont un comportement négatif envers le chef : ils se soustraient ou refusent d'accomplir leurs tâches, retardent le travail assigné pour ensuite le reporter sur les épaules des autres, exercent une pression psychologique sur le chef, l'obligeant à agir selon ses intérêts et ses désirs.

Les raisons de cela comportement négatif les subordonnés peuvent être très divers : mauvaise formation et faible niveau de connaissances et de qualifications ; peur de l'action indépendante, indécision; incapacité à mobiliser ses réserves et ses capacités, etc. D'où, dans de nombreux cas, la recherche d'un soutien, l'attente d'instructions et d'instructions, le désir de s'appuyer sur quelqu'un.

Cependant, le problème peut aussi résider dans le chef lui-même, sa faible moralité et qualités professionnelles, attitude malhonnête envers leurs fonctions, comportement imprévisible, créant des obstacles dans le travail des subordonnés, par exemple en dissimulant information nécessaire etc., à la suite de quoi les subordonnés ne veulent pas coopérer avec lui et s'efforcent de toutes les manières possibles de se débarrasser de lui.

II. Partie pratique.

situation particulière

Lida Smirnova regarda attentivement son café et sa tarte. Après une dure journée de travail, elle a essayé de se détendre dans un café, fréquenté par hommes d'affaires. Levant les yeux, elle remarqua son vieil ami de l'université entrant dans le café. Deux ans se sont écoulés depuis la dernière fois qu'elle a vu Anna Yablokova. A cette époque, ils étaient dans le même groupe dans le cours "Comportement organisationnel".

« Anne ! s'exclama Lida, essayant d'attirer son attention. - Asseyez-vous. Je ne t'ai pas vu depuis des lustres. Je ne savais pas que tu étais en ville."

"J'ai suivi un cours d'introduction dans une compagnie d'assurances où je travaille depuis 18 mois", a répondu Anna. -- Et comment vas-tu?"

« Je me demande de quel type d'organisation il s'agit ? Anna a demandé. - J'ai entendu dire que c'est un bureau assez difficile.

« Je ne sais pas d'où vous tenez cette information », a répondu Lida, « mais vous avez raison. Ils paient très bien, mais chaque jour ils nous arrachent chaque rouble qui nous est payé. Les gens avec qui je travaille sont très bons, mais ils se font beaucoup de concurrence. Je pense que notre entreprise poursuit une sorte de politique non écrite. Ils essaient de pousser de nouvelles personnes les unes contre les autres, et le "gagnant" est promu. Ceux qui ne sont pas promus ne restent pas longtemps dans l'entreprise. Ils cherchent quelque chose à côté ou on leur demande de trouver autre chose pour eux-mêmes. J'espère que tu comprends ce que je veux dire."

Anna regarda avec bienveillance son amie. «Nous avons aussi notre propre lutte dans la compagnie d'assurance, mais tout semble un peu différent. j'ai un niveau relativement faible salaire mais je pense que je serai bientôt promu. Comment l'aimerais-tu. Quand j'ai commencé à travailler, on m'a dit qu'ils seraient promus après 9 mois d'apprentissage, mais ils sont passés d'abord à 12, puis à 15, et maintenant cela fait déjà 18 mois et personne de mon groupe n'a encore été promu. Deux personnes qui occupaient des postes au-dessus de moi ont déjà pris leur retraite. Par conséquent, nous, les deux restants, serons bientôt promus. J'espère que cela s'applique à moi aussi. La politique de l'entreprise est de faire avancer les gens, mais d'avancer lentement. Bien sûr, on pourrait se référer à un certain nombre de documents officiels du personnel. J'ai déjà ramassé beaucoup de ces matériaux, mais je me demande si je devrais m'y référer. J'ai un patron formidable. Quand j'ai perdu confiance en tout, elle m'a pris à part et m'a dit que tout allait bien pour moi. Elle a montré les plans de l'entreprise pour la promotion des employés et a dit qu'elle me recommanderait fortement pour ouvrir des postes vacants. Je pense que je suis juste impatient."

Linda posa son café. "Mon patron n'est qu'un imbécile, mais c'est un imbécile rusé. Il s'est entouré de gens qui l'ont fait bien paraître. Ils font leur travail et il obtient tous les résultats. J'ai appris plus de mes collègues que de lui. Je ne comprends pas comment des gens comme lui survivent dans notre entreprise. Vous pensez probablement maintenant que ses subordonnés espèrent leur promotion. Il doit être un meilleur artiste que je ne le pensais."

« Aimez-vous ce que vous faites ? » Anna a demandé.

"Oui, c'est un cas très intéressant", a répondu Lida. - C'est plus difficile que ce qu'on nous a enseigné à l'université. Ce serait mieux si nos professeurs nous parlaient de la politique dans les entreprises. J'aimerais savoir comment faire pour que je voie quelque chose de bien chez mon patron. Vous voyez, j'en ai vraiment besoin.

Tous deux restèrent assis tranquillement pendant un moment. En conclusion, Anna a déclaré : « Vendredi, le théâtre montrera nouveau jeu. J'ai un billet supplémentaire. Tu veux venir avec moi ?"

« J'irais bien, Anna », dit Lida, « mais j'ai ramené beaucoup de travail à la maison. Peut-être qu'on pourra aller quelque part ensemble la prochaine fois, d'accord ?

"Oui, bien sûr," répondit Anna, "après que nous aurons tous les deux été promus."

Ils rirent tous les deux et Anna attrapa son manteau.

Chef et subordonnés les relations interpersonnelles dans le service, ils sont guidés par des normes et des règles d'étiquette généralement acceptées, basées sur les principes d'humanisme, d'opportunité, d'attrait esthétique, ce qui implique la courtoisie mutuelle, la compréhension et la bonne volonté, l'attention et la sensibilité par rapport aux autres, un esprit de coopération.

Les consignes sont l'outil de travail du leader. Donnant un ordre à un subordonné, il est à chaque fois confronté à un choix entre un ordre, une mission et une demande, s'appuyant sur une autorité formelle, professionnelle ou personnelle. L'étiquette de service recommande d'éviter la forme d'une commande dans tous les cas où il suffit de dresser la commande sous la forme d'une demande. Les subordonnés perçoivent mieux les ordres sous forme de demande que les ordres, y voyant un désir de coopération fondé sur confiance mutuelle, croyance en la capacité de l'employé à faire preuve de l'initiative et de l'activité nécessaires à l'exécution de la mission.

Il y a certaines règles d'étiquette, qui aident à surmonter la tension dans la relation qui est naturelle dans ce cas et à maintenir la normale relation d'affaires en collectif :

1. La critique ou la punition d'un subordonné ne doit jamais être basée sur des données ou des soupçons non vérifiés.

2. En cas d'insatisfaction quant à la qualité du travail effectué, le responsable doit d'abord savoir qui a confié à cet employé la tâche à laquelle il n'a pas fait face, qui et comment l'a chargé en même temps, et quelle a été la contrôle sur ce travail. Ce n'est qu'alors que le degré de culpabilité du subordonné dans le fait que le travail a été mal exécuté peut être établi.

3. Si des erreurs de calcul dans le travail se sont produites en partie à cause de la faute du chef, il est nécessaire de l'admettre immédiatement et ouvertement, sans essayer de rejeter tout le blâme sur le subordonné: un tel comportement du chef ne fera que renforcer son autorité dans le équipe.

4. Avant de déterminer la forme d'influence sur un subordonné, il faut essayer d'évaluer objectivement l'acte et la motivation de ses actions. Parfois, une action perçue de prime abord comme un délit nécessitant une sanction, avec une appréciation objective et impartiale, s'avère digne d'encouragement.

5. L'insatisfaction du manager face à la qualité du travail ou à l'acte d'un subordonné peut s'exprimer sous forme de critique. Cependant, toute critique doit être juste, objective, bienveillante et correcte dans la forme. pouvoir trouver ton correct pour la remarque et la critique - l'art du chef, ainsi que l'exigence de l'étiquette.

6. La punition doit correspondre à la gravité de la faute de l'employé, afin de ne pas lui causer d'amertume et un sentiment d'injustice.

7. Un tact particulier est requis lors de l'imposition d'une pénalité à un nouvel employé. Il est toujours préférable de faire la première remarque à un subordonné en privé, après avoir d'abord clarifié les circonstances de l'affaire et essayé ensemble de trouver un moyen de résoudre la situation. Les dirigeants les plus respectés sont ceux qui louent en public et critiquent en privé.

8. La violation la plus flagrante de l'étiquette officielle dans une situation d'imposition d'une sanction est un habillage public en présence de subordonnés et de collègues. Cela crée une barrière psychologique insurmontable dans la relation ultérieure entre le chef et le subordonné.

9. Les règles de l'étiquette de bureau ne permettent pas au chef de se plaindre de ses subordonnés.

10. Les mesures disciplinaires ne doivent pas être répétées trop souvent. Sinon, ils perdent leur sens, endurcissent les coupables et les privent de l'incitation au travail.

11. Aspect importantétiquette des relations entre le manager et ses subordonnés - l'unité des exigences pour tous les employés. Il est inadmissible de faire preuve d'indulgence envers les uns, d'indifférence envers les autres ou, à l'inverse, d'exigences accrues, d'autant plus pointilleuses.

12. Pour que la punition n'ait pas un caractère destructeur et que les émotions négatives du subordonné, naturelles dans cette situation, soient dirigées vers leur inconduite et non vers le chef, il convient de suivre une certaine tactique consistant à mener une conversation avec lui. . Avant de parler d'inconduite, il convient de rappeler les succès du subordonné, ses réalisations et de mettre fin à la conversation, de s'attarder sur ces qualités positives qui peuvent inspirer confiance dans le succès du travail à l'avenir.

Des renforcements positifs (récompenses, incitations) dans les pratiques de gestion ont grande importance. Cependant, la promotion exige également le respect de certaines règles d'étiquette.

1. Pour qu'une récompense atteigne son objectif, elle doit être spécifique.

2. La promotion doit suivre directement le travail accompli avec succès qui mérite d'être reconnu.

3. Un bon leader remarquera et célébrera tous les succès de ses subordonnés, quel que soit leur degré d'importance.

4. Importance a la forme d'une expression de reconnaissance du succès d'un subordonné, le mot trouvé correctement et à temps.

5. Les encouragements publics en présence de collègues, dont le respect est particulièrement important pour une personne, s'avèrent parfois plus précieux qu'une récompense matérielle.

La culture des relations intra-organisationnelles des fonctionnaires se manifeste dans la forme d'adresse établie entre le chef et ses subordonnés. Assez courant dans la pratique des relations officielles, l'appel condescendant du patron à ses subordonnés à « vous » démontre une arrogance dédaigneuse et un manque de respect pour la personnalité d'un employé qui, en raison de sa subordination, ne peut pas répondre en nature. Cette asymétrie de traitement sert de base à la création d'une atmosphère malsaine dans l'équipe, exclut la confiance dans les relations et le respect mutuel.

Le respect des règles de l'étiquette officielle dans la communication entre le chef et ses subordonnés facilite non seulement les relations entre eux, mais sert également remède sûr création de conditions favorables à un travail efficace.

Stratégie et tactique de travail avec les subordonnés.

Conférence #10

la perception

concept rôle social

Séminaire №9. Gestion du comportement du personnel

1. Comportement humain dans une organisation : concepts généraux

4. Le concept des ʼʼétats-je ! E.Burn

Le leadership est une influence managériale personnifiée d'un manager sur les artistes interprètes utilisant certaines méthodes. Il sera efficace s'il s'avère bénéfique pour les deux parties, à cet égard, un leadership incompétent augmente le roulement du personnel.

Une distinction est faite entre le leadership passif, qui n'influence pas directement les employés et régule leurs actions sur la base de règles, et le leadership actif (motiver leur comportement positif ; avertir et limiter les comportements négatifs).

Nous pouvons parler des approches de base suivantes en matière de leadership :

L'orientation individuelle se concentre sur la définition d'objectifs clairs, les incitations financières, l'évaluation régulière des performances, la création de conditions pour la croissance de carrière et le développement professionnel

· L'orientation sociale place au premier plan l'organisation du travail collectif, les formes collectives de rémunération, les normes et la responsabilité.

· L'orientation organisationnelle vise à assurer l'identification des employés avec l'entreprise, la participation à la gestion, l'amélioration des conditions de travail.

La gestion est effectuée selon certaines méthodes.

Par organisationnel méthodes, les conditions nécessaires à l'utilisation du personnel sont créées (règles, instructions, etc.)

Via méthodes administratives il y a soit une coercition directe des personnes à certains comportements dans l'intérêt de l'organisation, soit la création de la possibilité d'un tel comportement. Οʜᴎ consiste à limiter l'initiative des salariés et à faire porter l'entière responsabilité des résultats au manager. Ces méthodes sont utilisées pour résoudre des problèmes standard simples, principalement dans des structures militarisées (par exemple, dans les transports).

L'inconvénient des méthodes de gestion administrative est qu'elles orientent les exécutants vers les résultats souhaités, et non vers leur croissance ; encourager la performance, pas l'initiative. Aujourd'hui, alors qu'une approche créative des affaires est nécessaire, une recherche constante de quelque chose de nouveau, ces méthodes deviennent obsolètes.

Méthodes économiques orienter les employés vers la recherche indépendante de solutions optimales et la responsabilité de leurs résultats. Ici, l'exécution rapide et de haute qualité des tâches est récompensée par des économies de coûts ou des bénéfices supplémentaires obtenus grâce aux efforts déployés par les exécutants.

Dans le même temps, les méthodes économiques ne sont pas toujours efficaces, en particulier vis-à-vis des travailleurs des professions intellectuelles, car pour eux l'argent est une incitation importante, mais le plus souvent pas la principale, à travailler.

Socio-psychologique les méthodes de gestion incluent les domaines d'influence suivants sur le comportement des employés et augmentent leur activité de travail:

1. La formation d'un climat moral et psychologique favorable dans l'équipe, le développement de relations amicales entre le chef et ses subordonnés et leur apport d'un soutien.

2. Divulgation des capacités personnelles de chaque employé, aide à leur amélioration, ce qui conduit à la réalisation de soi maximale d'une personne dans le processus de travail.

Dans une société civilisationnelle moderne, les méthodes légales de leadership sont de plus en plus utilisées. Οʜᴎ supposent que les managers agissent en stricte conformité non seulement avec la lettre, mais avec l'esprit des lois et règlements régissant les relations de travail.

La gestion du personnel s'effectue selon certains principes.

1. Comprendre ce qui se passe dans une organisation ou un département, contrôler la situation dans son ensemble, connaître les capacités des personnes, la capacité d'évaluer leurs actions et, si c'est extrêmement important, aider, éviter les petits soins, intervenir dans les détails, décourager employés et tuer l'intérêt pour le travail.

2. Conscience qu'il n'y a pas de vérités absolues dans la conduite des gens, parce que chaque personne est unique, a un caractère, des compétences, des capacités, des forces et des faiblesses uniques, et donc tous les dirigeants se comportent différemment dans les mêmes circonstances.

3. Bonne connaissance des noms et postes de leurs employés, de leurs forces et faiblesses, des problèmes personnels.

4. La capacité à s'entendre avec les gens, la même attitude envers tout le monde, la retenue, l'exclusion du favoritisme, surtout dans une équipe hétérogène, la création d'un groupe de "ses" personnes.

6. Maintenir une distance entre soi et ses subordonnés, associée à la différence de position, aux tâches à résoudre, et en même temps à la formation d'une attitude positive envers soi-même.

7. Montrer du respect pour les subordonnés tout en exigeant d'eux. Le respect sans exigence est tout aussi inacceptable que l'exigence sans respect.

8. Donner confiance aux subordonnés, leur donner de l'autorité, de l'indépendance (le chef doit toujours rechercher un exécuteur qui résoudrait le problème mieux que lui-même) et offrir une liberté d'action raisonnable, une tolérance aux erreurs (ils doivent être analysés et apprendre un leçon pour l'avenir), dissidence.

9. Mener des conversations régulières avec des subordonnés sur le lieu de travail afin de connaître leurs problèmes, leurs humeurs, leurs pensées.

10. Démonstration de la volonté d'admettre ses propres erreurs, de faire des compromis et, si c'est extrêmement important, de s'excuser, ce qui ne fait qu'augmenter l'autorité.

11. Répartition entre les tâches subordonnées, en tenant compte de la limite supérieure de leurs capacités et en fournissant, si nécessaire, une assistance et un soutien.

12. Régulièrement, ainsi qu'avant de prendre des décisions importantes, consultation avec l'équipe sur les questions affectant ses intérêts, une histoire sur tous les changements à venir.

13. Récompense opportune des subordonnés pour tout succès, incl. ceux qui, pour une raison ou une autre, se sont avérés injustement oubliés, un soutien psychologique et organisationnel constant.

14. Informer les subordonnés qui veulent en savoir plus sur les affaires de l'organisation et apprécient la franchise. Il est impossible de garder absolument tout secret - seulement le plus extrêmement important e.