Qualités personnelles nécessaires pour un bon manager. Qualités professionnelles importantes d'un gestionnaire. Force et succès

23.04.2019

Le travail de direction est l'un des types d'activités humaines qui exigent des qualités personnelles spécifiques qui rendent une personne particulière apte professionnellement et, en l'absence de celles-ci, professionnellement inapte au travail de gestionnaire.

Qu'est-ce qu'un gestionnaire ? Un gestionnaire est une affiliation d'une personne particulière à des activités de gestion professionnelle. Il convient de garder à l'esprit qu'il existe des professions que toute personne peut maîtriser, quelles que soient les caractéristiques psychophysiques qui lui sont données par la nature. Cependant, il existe des professions pour lesquelles, en plus des connaissances professionnelles, la présence d'une combinaison de propriétés psychophysiologiques est obligatoire. Ces professions incluent la profession de gestionnaire.

Manager est un métier indépendant avec ses propres outils et compétences métiers qui se distinguent nettement des autres métiers. Seul le manager peut aider à garantir que les résultats sont atteints par les employés eux-mêmes, et tous les autres spécialistes effectuent des tâches spécifiques, mais pas les tâches du manager (par exemple, un médecin, un comptable, un vendeur, un avocat, etc.).

Un manager est une personne qui a traversé une grande entraînement spécial et obtenir des résultats grâce à d'autres personnes. C'est un leader reconnu de toute équipe. Par conséquent, un manager est une profession qui doit être spécialement formée.

À cet égard, il est nécessaire de distinguer le rôle et la place du gestionnaire et de l'entrepreneur dans l'organisation.

Les managers sont des leaders, c'est-à-dire des employés de l'organisation qui ont des employés qui leur sont directement subordonnés.

Un entrepreneur est propriétaire de sa propre entreprise, le plus souvent nouvelle, supportant tous les risques de sa mise en place.

Un entrepreneur, dans l'entreprise duquel les employés qui lui sont subordonnés participent, remplit toutes les fonctions d'un gestionnaire.

La différence entre un entrepreneur et un manager ne peut être que dans le degré d'indépendance et de responsabilité. Les managers de haut niveau ne sont presque pas différents des entrepreneurs. Si la politique de la haute direction vise à parvenir à une décentralisation maximale de la gestion, les devoirs et les fonctions des cadres intermédiaires se rapprochent de la nature entrepreneuriale.

Les chercheurs citent les principales qualités suivantes des entrepreneurs et des gestionnaires qui réussissent (tableau 6.1)1.

Selon les niveaux de gestion, les gestionnaires résolvent les tâches spécifiques suivantes (tableau 6.2).

Cependant, quelle que soit la hiérarchie, les responsables de chaque niveau effectuent en réalité les mêmes tâches, mais avec une portée et un degré de responsabilité différents.

Tableau 6.1

Les qualités les plus importantes des entrepreneurs et des managers qui réussissent

Tableau 6.2

Les principales missions des managers

Les tâches générales des managers peuvent être formulées comme suit :

1) détermination des buts et objectifs à long terme et actuels de la planification ;

2) répartition des fonctions, des tâches, établissement de normes, instruction des subordonnés, création conditions nécessaires, motivation;

3) établir et maintenir des liens de communication entre les subordonnés, entre eux et les subordonnés, à la fois vers l'avant et vers l'arrière ;

4) contrôle, évaluation et analyse des activités du groupe dans son ensemble et de chaque subordonné séparément ;

5) étude du personnel subalterne, l'améliorer niveau professionnel;

6) tenue de réunions, réunions et participation à des réunions ;

7) conversation d'affaires, conversations et négociations avec les responsables de l'organisation, les clients, les fournisseurs en personne et par téléphone ;

8) travailler avec des documents ;

9) autogestion : établissement de valeurs personnelles, d'objectifs, de planification, de développement des habiletés de communication, d'analyse des résultats personnels.

Indépendamment de la nature d'une organisation particulière, la portée et le contenu du travail du gestionnaire sont réduits aux rôles suivants (tableau 6.3).

Tableau 6.3

Rôles du gestionnaire

Les rôles sont interdépendants et interagissent pour créer un tout cohérent. Dans le même temps, la personnalité du leader peut influencer la nature de l'exercice du rôle, mais pas son contenu (tableau 6.4).

Tableau 6.4

Description des rôles de gestionnaire

La pratique montre que certains dirigeants dirigent habilement les gens derrière eux, surmontant avec succès les difficultés qui surviennent, remplissant leurs rôles, tandis que d'autres conditions similaires provoquer seulement la méfiance de la part des subordonnés et échouer. L'incapacité de convaincre, de motiver les actions des subordonnés et enfin d'influencer une personne pour qu'elle veuille exécuter la décision prise par le manager est la preuve que le croupier ne possède pas l'ensemble des qualités nécessaires à un manager.

Un leadership efficace implique la capacité de partager votre vision des problèmes avec les autres, de les motiver à atteindre leurs objectifs, c'est-à-dire de gérer avec les gens et non de gérer les gens.

Pour que les subordonnés suivent leur chef, il doit comprendre ses partisans, et ils doivent comprendre le monde et la situation dans laquelle ils se trouvent. Parce que les gens et les situations changent constamment, un gestionnaire doit être suffisamment flexible pour s'adapter au changement en cours. Comprendre la situation et savoir gérer les ressources humaines – composants essentiels Leadership efficace.

À cet égard, il est nécessaire d'analyser plus en détail les exigences des gestionnaires. Par exemple, ensemble minimal les qualités requises pour être promu au poste de gestionnaire de base comprennent :

1) compétence professionnelle ;

2) organisation ;

3) capacité mentale;

4) opportunités de communication;

5) honnêteté et responsabilité.

Selon les résultats de l'analyse littérature étrangère fournir une liste plus détaillée des qualités d'un manager :

1) formation d'une équipe efficace;

2) la capacité d'écoute ;

3) indépendance dans la prise de décision ;

4) énergie ;

5) capacité à introduire des innovations ;

6) observer ;

7) hautes manifestations d'éthique dans les relations;

8) forte volonté;

9) orientation internationale ;

10) capacité à comprendre les nouvelles technologies ;

11) capacité à produire bonne impression sur ceux qui l'entourent ;

12) ambitieux ;

13) représentant apparence;

14) démocratie ;

15) éducation.

DANS ex-URSS dans la sélection du personnel de direction, quatre exigences principales ont été guidées : culture politique, stabilité morale, compétence et sens de l'organisation.

À titre de comparaison, voici les exigences de qualification pour la personnalité d'un manager au Royaume-Uni :

1) comprendre la nature des processus de gestion, connaître les principaux types de structures de gestion organisationnelles, les responsabilités fonctionnelles et les styles de travail, posséder des moyens d'accroître l'efficacité de la gestion ;

2) la capacité de comprendre la modernité informatique et les moyens de communication nécessaires au personnel d'encadrement ;

3) l'art oratoire et la capacité d'exprimer des pensées ;

4) possession de l'art de gérer les personnes, de sélectionner et de former le personnel, de réglementer les relations entre subordonnés;

5) la capacité d'établir des relations entre l'entreprise et ses clients, de gérer les ressources, de planifier et de prévoir leurs activités ;

6) la capacité d'auto-évaluer ses propres activités, la capacité de faire conclusions correctes et améliorer les qualifications ;

7) la capacité d'évaluer non seulement les connaissances, mais aussi de démontrer les compétences dans la pratique.

Parmi les fonctionnaires américains, tous les managers sont classés en dix-huit grades : du 1er au 8ème - le personnel le plus bas (employés de bureau, dactylographes) ; du 9 au 12 - la gestion du niveau inférieur; du 13 au 15 - cadres intermédiaires (dans les institutions de l'État, ils sont déjà appelés gestionnaires ;); du 16 au 18 - la plus haute direction professionnelle (ministres et leurs adjoints, chefs de département).

Une étude Gallup a montré que, quel que soit le rang managérial, il existe une certaine combinaison de paramètres-exigences qui garantissent le succès dans le travail de tout manager. En particulier, il existe cinq exigences principales dans le système du gouvernement américain :

1) bon sens ;

2) connaissance du sujet ;

3) confiance en soi ;

4) élevé niveau général développement;

5) la capacité de mener à bien le travail commencé.

Le concept de contraintes est particulièrement intéressant à cet égard. L'idée est que tous les managers ont des opportunités de développer et d'améliorer leurs performances. Cependant, il y a des domaines dans lesquels ils ne sont, pour le moins, pas compétents. De telles actions pour le gestionnaire sont traitées comme des restrictions. Après avoir identifié ces limites, on peut se concentrer sur les facteurs qui empêchent la pleine réalisation de toutes les capacités personnelles du gestionnaire.

À cet égard, les 11 restrictions potentielles suivantes sur les activités du leader sont mises en évidence.

1. Incapacité à se gérer. Chaque gestionnaire doit apprendre à se gérer et à se considérer comme une ressource unique et inestimable. Les dirigeants qui ne savent pas se gérer eux-mêmes (se « décharger » correctement, gérer les conflits et le stress, utiliser efficacement le temps, l'énergie et les compétences) sont limités par leur incapacité à se gérer eux-mêmes.

2. Valeurs personnelles floues. Les managers doivent prendre chaque jour une myriade de décisions basées sur des valeurs et des principes personnels. Si les valeurs personnelles ne sont pas claires pour soi et pour les autres, elles seront alors perçues sous une forme déformée. En conséquence, l'efficacité de la prise et de la mise en œuvre des décisions de gestion diminuera. Par conséquent, les managers qui n'ont pas défini leurs propres principes et valeurs fondamentaux sont limités par le flou des valeurs personnelles.

3. Objectifs personnels peu clairs. Il y a des managers qui manquent de clarté dans leurs objectifs personnels, mais il y a aussi ceux qui font preuve d'un sang-froid et d'une concentration extraordinaires dans leur vie. Pourquoi ça arrive ? Le fait est que certaines personnes savent ce qu'elles veulent, d'autres non.

Un manager qui est incapable de définir ses objectifs ne peut pas atteindre le succès managérial et est limité par le flou des objectifs personnels.

4. Développement personnel retardé. La capacité de développement personnel se caractérise non seulement par une étude constante, mais également par la capacité de mettre en pratique les connaissances acquises. À cet égard, les principales étapes suivantes sont distinguées dans la vie humaine, illustrées à la Fig. 6.1.

Il est important pour un manager d'être reconnu, et pour cela, vous devez constamment travailler sur votre propre croissance. Le manque de reconnaissance du potentiel du manager est une limite majeure. Les leaders, qui se caractérisent par un développement personnel arrêté, évitent souvent les situations aiguës, ne révèlent pas leurs capacités (cachées).

5.Incapacité à résoudre des problèmes (prendre des décisions). SUR Le talent particulier d'un manager est sa capacité à prendre des décisions rapidement et correctement. La résolution de problèmes n'arrive jamais une affaire simple, mais les compétences pertinentes peuvent être dans dans une large mesure développé.

Riz. 6.1. Étapes de la vie humaine (1 - apprentissage ; 2 - inclusion ;

3 - atteindre le succès; 4 - professionnalisme ; 5 - réévaluation des valeurs; 6 - compétence; 7 - période de retraite)

Un manager qui souffre de la limitation des compétences en résolution de problèmes s'autorise constamment à laisser les problèmes non résolus pour demain. En conséquence, il s'accumule grand cercle problèmes que le gestionnaire n'est plus en mesure de résoudre. Naturellement, en conséquence, un tel gestionnaire échoue.

6.Manque de créativité au travail. Vous pouvez donner de nombreux exemples lorsqu'un responsable particulier fait preuve d'une approche créative (non standard) dans ses activités. Cette qualité est particulièrement nécessaire pour les managers modernes, alors que la recherche d'une transition efficace vers une économie de marché est menée partout.

La créativité dans la gestion a toujours été très appréciée. Une personne créative prêt à travailler dans des conditions d'incertitude. Les gestionnaires qui utilisent une approche situationnelle (imprévue) dans leurs activités sont capables de jouer de nombreux rôles, d'ajuster en temps opportun leurs actions en fonction de la situation.

Pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation, ils peuvent rompre avec la tradition, utiliser des idées innovantes, prendre des risques justifiés. À son tour, un gestionnaire avec une ingéniosité relativement faible propose rarement de nouvelles idées, n'est pas en mesure de forcer les autres à penser de manière créative et à utiliser de nouvelles approches pour travailler. Un manager qui ne veut pas expérimenter, prendre des risques ou rester créatif au travail est limité par un manque de la créativité.

7.Incapacité à influencer les gens. Le facteur personnel joue un rôle clé en matière d'influence. Beaucoup de gens sont impressionnés par l'autorité, le comportement, les formes d'influence non verbales (gestes, apparence, etc.).

Les dirigeants qui ont tendance à être très influents s'habillent de manière appropriée pour l'occasion, ont une apparence persuasive, expriment clairement leurs pensées, ont confiance en eux et donnent des instructions claires.

Les managers peu influents reprochent souvent aux autres de ne pas les écouter et de ne pas être considérés comme suffisamment puissants par leurs pairs. Un leader qui n'est pas assez persévérant ne trouve pas de compréhension mutuelle avec les autres. Un leader avec une capacité d'expression peu développée ne peut pas suffisamment influencer les autres.

8.Méconnaissance des spécificités du travail managérial. L'idée principale de cette restriction est de s'assurer que le manager obtient des résultats non pas par un travail personnel, mais par le travail des autres. Jusqu'à ce que les dirigeants évaluent l'efficacité de la façon dont ils gèrent les autres, ils n'obtiendront pas de résultats élevés dans les activités de l'organisation. Ainsi, les managers qui ne comprennent pas très bien la motivation des salariés sont limités par une compréhension insuffisante de l'essence du travail managérial.

9.Faible capacité d'organisation (incapacité à diriger). Nous parlons de la capacité du manager à "dynamiser" les membres de l'équipe, de sa capacité à organiser de manière optimale le processus de travail. Arythmie processus de travail et l'inefficacité des méthodes de travail appliquées conduisent au fait que les gens ne se sentent pas sûrs de l'avenir, ne reçoivent pas de satisfaction de activité de travail et travaillent par conséquent en dessous de leurs capacités. DANS ce cas peu de gens reconnaissent la contribution du leader, de sorte que le moral de l'équipe se détériore rapidement. Un gestionnaire qui ne parvient pas à obtenir des résultats pratiques de ses subordonnés est limité par un manque de capacité de leadership.

10. Ne pas enseigner. Chaque dirigeant doit veiller à accroître la compétence de ceux qu'il dirige. Un bon leader agit, entre autres, dans le rôle d'un enseignant. Le développement professionnel, quelle que soit sa forme, est l'élément le plus important de l'efficacité managériale. Par conséquent, un gestionnaire qui n'a pas la capacité et la patience d'aider à développer les autres est limité par son incapacité à enseigner.

11. Impossibilité de former une équipe. Parmi les groupes stables de personnes unies sur la base d'une certaine activité réalisée conjointement, le rôle le plus important appartient à l'équipe. Signes connus d'une main-d'œuvre :

- les intérêts communs de tous ses membres ;

- un seul objectif socialement utile et personnellement significatif ;

– activité coopérative Pour atteindre cet objectif;

- une certaine structure organisationnelle de l'équipe ;

- la présence d'une relation de leadership et de subordination ;

- les relations formelles et informelles.

Le team building est un processus complexe et controversé. Cela est principalement dû au fait que les intérêts et objectifs fondamentaux de ses membres présentent des différences et des contradictions (souvent des objectifs et intérêts personnels sont en conflit avec les objectifs de l'organisation). Ainsi, selon le degré d'unité des objectifs individuels et des attitudes du groupe, on peut parler de degré de collectivité ou de degré de maturité sociale du collectif de travail. La nature et le contenu de l'activité managériale dépendent du degré de cette maturité. Le leader doit garder à l'esprit que dans sa formation et son développement collectif de travail passe par trois étapes principales.

A la première étape, lorsque l'équipe vient d'être créée, il y a une connaissance mutuelle de ses membres. Il est important pour un manager de regarder attentivement les gens et d'essayer d'identifier les employés les plus influents et les plus autoritaires afin de les gagner à ses côtés et de les placer correctement dans l'équipe. A ce stade, le leader agit comme une "force externe" par rapport à l'équipe. La plupart des demandes viennent de lui et passent par lui.

À la deuxième étape, la connaissance mutuelle et l'étude des membres de l'équipe sont terminées. Il y a un rapprochement amical des gens en fonction de leurs intérêts et de leurs inclinations. DANS de façon générale- une structure informelle de l'équipe est formée, un actif est formé et un passif peut également être formé. Peut-être, sous certaines conditions, un groupe de désorganisateurs se formera-t-il également.

Le manager doit analyser attentivement les raisons de l'émergence d'un tel groupe et les motivations individuelles pour lesquelles certains employés y sont entrés.

Caractéristique cette étape consiste dans le fait que le leader peut gérer l'équipe et lui imposer des exigences non seulement personnellement, mais aussi par l'intermédiaire de leaders informels.

Au troisième stade, la conscience et l'activité des employés atteignent à peu près le même niveau élevé, les subordonnés comprennent bien leur chef et s'acquittent de leurs fonctions sans pression administrative. Le chef et les leaders informels n'agissent plus comme une « force externe » par rapport au reste des membres de l'équipe, de sorte que leurs demandes sont perçues comme naturelles et compréhensibles pour tous les membres de l'équipe. Caractéristique cette étape - réalisation combinaison harmonieuse groupe (organisation) et intérêts personnels.

Il est bien évident que le collectif dans son développement peut franchir certaines étapes plus rapidement, d'autres plus lentement. Il y a des moments où il "se coince" à l'une des étapes puis s'effondre. La rupture d'équipe se produit lorsqu'un manager n'a pas suffisamment de compétences en leadership, professe des opinions anti-collectives, sélectionne des employés inappropriés, ne sait pas comment répartir les responsabilités et tolère de mauvaises relations intergroupes.

Lorsqu'un leader ne parvient pas à transformer un groupe en une équipe qualifiée et productive, on dit qu'un tel manager est limité par de faibles compétences en matière de constitution d'équipe.

Ainsi, l'économie de marché impose au dirigeant de :

- la capacité à se gérer ;

– des valeurs personnelles raisonnables ;

- des objectifs personnels clairs ;

– croissance personnelle constante (développement);

- compétences pour résoudre des problèmes;

– débrouillardise et capacité à innover ;

- la capacité d'influencer les autres;

– connaissance des approches modernes de gestion;

- capacité à former des subordonnés;

- la capacité de former et de développer une main-d'œuvre.

- 63.53 Ko

Le problème des qualités professionnelles et personnelles qui composent le portrait psychologique des dirigeants qui réussissent est étudié par des scientifiques étrangers et russes dans le cadre de l'examen des conditions préalables personnelles les plus importantes pour un entrepreneuriat et une gestion réussis. Selon les résultats de R. Stogdill, les qualités les plus importantes d'un leader sont : la dominance, la confiance en soi, l'équilibre émotionnel, la résistance au stress 4 . Borisova E.M. ont déclaré que la capacité à maintenir la maîtrise de soi dans une situation stressante, l'activité, la capacité à maintenir des performances élevées en présence d'interférences sont les déterminants optimaux de la réussite professionnelle du gestionnaire 5 . Shmelev A.G. Parmi les qualités de base d'un leader qui réussit, il a distingué l'intelligence, l'activité et l'énergie. Selon les résultats des recherches de Chirikova A.E., les qualités importantes d'un top manager russe sont la réputation, la capacité à créer bonne équipe, capacité à prendre des responsabilités, professionnalisme managérial et polyvalence. Ilyin S.S. parmi Traits de personnalité ont été identifiés : la dominance (capacité à influencer les autres, « inspirer les subordonnés »), la confiance en soi, la persévérance et la capacité à convaincre, la retenue, la capacité à ne pas perdre le contrôle de soi dans une situation extrême, la capacité à ne pas exagérer les difficultés et les obstacles à la réalisation des objectifs, orientation commerciale désir de prendre des responsabilités.

Explorant la formation des traits de personnalité du manager, E.V. Milkina a montré que les étudiants-managers et les managers ne connaissent pas de changements qualitatifs brusques de la personnalité dans le processus de formation professionnelle et, par conséquent, dans une activité professionnelle ultérieure, le manager gère le système, sur la base non seulement des connaissances et des compétences acquises, mais d'un plus sur les caractéristiques personnelles de base.

L'écrivain français Jean de La Bruyère (1645-1696) dans son livre "Caractères, ou mœurs de notre siècle" notait : "Celui qui ne sait pas bien utiliser son temps, il est le premier à se plaindre de son manque, .. .il n'a pas le temps de faire des affaires ou de s'adonner aux plaisirs . … Tout ministre, peu importe à quel point il est occupé, perd au moins deux heures par jour, et combien ce sera dans une vie. Les personnes de rang inférieur économisent encore moins leur temps. Quel gâchis incommensurable et quotidien de ce qui est si précieux et qui nous manque toujours » 6 .

Selon Esselte Leitz, les managers allemands passent 70 heures par semaine au travail, anglais - 60, américains - 58, français - 56, suédois - 54. 23% des managers allemands travaillent 80 heures par semaine, 24% - 100 Pour 75% des managers, la semaine de travail est devenue une semaine de sept jours.

Selon la définition de Stephen Covey, il y a quatre étapes dans le développement de la recherche théorique et des développements pratiques dans le domaine de la gestion du temps personnel. Lors de l'examen de ces étapes, il faut tenir compte du fait que chacune des étapes suivantes n'a pas rejeté la précédente, mais l'a absorbée en elle-même.

Conclusion: De l'analyse ci-dessus des sources littéraires, on peut voir que le problème de l'étude des propriétés personnelles des managers est assez complexe et multiforme, il est très difficile de prendre en compte toutes ses caractéristiques dans le cadre d'une seule étude.

TITRE II. ANALYSE DES QUALITÉS PERSONNELLES D'UN MANAGER EFFICACE

La formation des qualités d'une forte personnalité est l'une des conditions obligatoires travail du leader sur lui-même. Comment les concepts de « forte personnalité » et de « leader fort » sont-ils liés ? Il est possible d'être une personnalité forte et de ne pas être un leader fort, bien que les leaders forts aient tendance à être des personnalités fortes. Il nous semble que le processus de formation des spécialistes en gestion devrait former les connaissances professionnelles, les compétences, les compétences de communication et d'organisation chez les futurs gestionnaires, et toute la ligne qualités personnelles nécessaires pour un travail efficace, ainsi que la préparation socio-psychologique pour les futures activités de gestion.

Parmi les nombreux qualités personnelles d'un leader affectant l'efficacité de la gestion, les plus importantes sont les suivantes :

Dominance. Premièrement, pour influencer les autres, il ne suffit pas de s'appuyer uniquement sur des pouvoirs officiels impérieux, c'est-à-dire à l'autorité formelle. On sait que si les subordonnés agissent en suivant uniquement les règles et les exigences fixées par le chef, ils n'utilisent pas plus de 65% de leurs capacités et s'acquittent parfois de leurs fonctions de manière satisfaisante, juste pour conserver leur emploi. Ainsi, l'influence du leader, fondée uniquement sur des moyens de nature organisationnelle formelle, doit nécessairement être alimentée par une influence informelle. Deuxièmement, l'influence informelle donne effet recherché seulement quand il trouve une réponse interne, une forme retour d'information. Sans réponse positive, le désir de domination du leader ressemblera à une prétention primitive au pouvoir.
Confiance en soi. Un leader sûr de lui procure un certain confort psychologique et augmente la motivation des subordonnés au travail. Deux faits importants doivent être notés. Premièrement, il y a une différence entre la confiance en soi et l'excès de confiance. Cette différence est facilement perceptible, mais difficile à surmonter. Une personne sûre d'elle part d'idées réalistes sur ses capacités, ses avantages et ses inconvénients, sans les sous-estimer ni les exagérer, c'est-à-dire Il a développé une estime de soi adéquate. Deuxièmement, on sait que les subordonnés ressentent très bien l'état du leader, ce qui signifie que peu importe l'évolution des circonstances, il faut au moins rester calme et confiant en apparence.
Équilibre émotionnel. Premièrement, les émotions incontrôlées (même positives) affectent négativement climat psychologique dans un collectif. Par conséquent, le gestionnaire doit entretenir des relations égales et respectueuses avec tous les employés. relation d'affaires indépendamment des goûts et des dégoûts personnels. Deuxièmement, le leader est la même personne que tout le monde : il peut se laisser aller à l'agacement, à l'indignation, au découragement, etc. La suppression constante des émotions négatives, leur confinement dans l'environnement de travail peut conduire à la névrose. Par conséquent, il est extrêmement important pour le leader de trouver des moyens de soulagement émotionnel et psychologique (faire du sport, rencontrer des amis, des loisirs, etc.).
Résistance au stress . Le stress est une réaction défensive générale du corps face aux influences environnementales qui violent son homéostasie ; il s'agit d'un état de tension (à la fois physiologique et émotionnel-psychologique), activant les efforts d'une personne pour atteindre des objectifs. Le problème est que le niveau de tension qui est favorable pour une personne est insupportable pour une autre. Le stress est associé à tous les domaines de la vie humaine. Une partie importante des causes des états de stress d'une personne est associée à son activité professionnelle. Les principaux sont la peur de ne pas faire le travail, de faire une erreur, d'être contourné par les autres, de perdre son travail, de perdre son propre « moi ».
La créativité. Il s'agit de la capacité d'une personne à résoudre des problèmes de manière créative, un trait de personnalité très important, particulièrement essentiel pour une activité innovante. En ce qui concerne l'activité managériale, la créativité peut être considérée comme la capacité d'un leader à voir des éléments de nouveauté, de créativité dans les activités de ses subordonnés et à les soutenir. Certains obstacles empêchent une personne de faire preuve d'une approche créative des affaires: un faible désir de nouveauté, une utilisation insuffisante de ses capacités, une tension excessive, un sérieux excessif; mauvaise méthodologie.

La mise en œuvre d'activités efficaces du gestionnaire est impossible sans une approche créative de son travail. Considérez certains principes d'attitude créative envers la profession:

Être capable de distinguer le principal du secondaire - à la fois en relation avec les affaires et en interaction avec les gens.
Connaître la mesure de l'impact sur les événements.
Capacité à aborder un problème différentes parties.
Préparez-vous à des événements inattendus.
La capacité à extraire une expérience positive de ce qui se passe.

Réalisation et esprit d'entreprise. Sans ces qualités, il est impossible d'imaginer un leader efficace. L'un des besoins fondamentaux, le besoin de réalisation de soi, se reflète dans le désir d'accomplissement d'une personne. Les leaders avec ces traits ont un certain nombre de caractéristiques. Premièrement, ils préfèrent les situations dans lesquelles ils peuvent assumer la responsabilité de résoudre le problème. Deuxièmement, ils n'ont pas tendance à s'exposer à trop de risques et à se fixer des objectifs réalistes. Troisièmement, les chercheurs de réussite sont toujours intéressés par les commentaires, c'est-à-dire les informations sur la façon dont ils réussissent une tâche.

Responsabilité et fiabilité . Dans le management moderne, ces traits de personnalité sont une sorte de " carte téléphonique”à la fois l'entreprise et le dirigeant lui-même. Pour une entreprise qui tient à sa réputation, il est bien évident que des obligations doivent être respectées, même si cela entraînera des pertes. Nous pouvons affirmer avec certitude que l'avenir appartient aux entreprises et aux dirigeants dont la devise est grande qualité, fiabilité d'exécution et fidélité dans les relations avec les clients. Dignité et responsabilité est plus qu'une simple éthique des affaires. Chaque dirigeant doit savoir exactement pour quel travail et selon quels critères il porte la responsabilité absolue. Cette responsabilité ne peut en aucun cas être transférée à quelqu'un d'autre. D'où la dignité, car elle est déterminée par la présence d'une responsabilité constante.
Indépendance. C'est la volonté du leader de prendre des décisions de manière indépendante et d'en être responsable. Plus le dirigeant est indépendant, plus il se comporte de manière indépendante, plus il lui est précieux et utile d'écouter les opinions de ses collègues, si elles contiennent un grain rationnel. Il convient de noter que les entrepreneurs de premier plan encouragent la dissidence dans leurs entreprises. Ceci est important à tous points de vue, car les personnes partageant les mêmes idées ne sont pas celles qui pensent de la même manière, mais celles qui pensent à la même chose. Un dirigeant fort et indépendant peut se permettre d'avoir des dissidents parmi ses subordonnés. Vous ne pouvez compter que sur ce qui résiste.
Sociabilité. Selon certaines études, un manager passe plus des trois quarts de son temps de travail à communiquer. Sans sociabilité, une qualité aussi fondamentale que la capacité à nouer des relations avec les gens est impossible. La communication n'est pas une qualité innée, elle peut être développée. Le développement des compétences en communication est la partie la plus importante de l'auto-amélioration et de l'auto-développement d'un manager.

Aux traits de personnalité ci-dessus, on peut ajouter un certain nombre de traits inhérents à un leader "fort":

Haute résistance à la frustration ( état émotionnel l'oppression, la dépression et la dévastation qui surviennent face à des obstacles qui semblent insurmontables).
La capacité d'abandonner son point de vue si les subordonnés prouvent qu'il n'est pas optimal.
La capacité à discuter de ses qualités, à accepter les critiques, tout en gardant confiance en soi.
La capacité d'endurer à la fois la victoire et la défaite.
La capacité de perdre sans se sentir vaincu, en prenant immédiatement de nouveaux problèmes.
Énergie, haut niveau efforts.
Compétence en matière de gestion.
Capacité à gérer et à organiser des affaires.
La capacité d'inspirer la faveur.
La capacité de voir les changements à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.
Préparation aux changements et à leur mise en œuvre immédiate.
Capacité à utiliser votre temps de manière productive.

L'analyse de ces caractéristiques montre que certaines d'entre elles sont directement liées aux qualités personnelles du manager et en sont « dérivées ». L'autre partie des caractéristiques présentées sont les qualités purement professionnelles du manager, développées à l'aide d'efforts particuliers. Ainsi, une forte personnalité et un leader fort sont des concepts proches, mais pas identiques.

De plus, pour une gestion réussie, le futur manager doit avoir les éléments suivants qualités professionnelles 7 :

Compétence Chaque manager doit savoir quoi faire et comment faire son travail de la meilleure façon possible. Cette exigence n'exclut pas le fait qu'il travaille à sa manière unique.
Sens de la nouveauté et capacité à prendre des risques - se développe à la suite de changements constants dans la façon dont les tâches sont exécutées. De nouvelles façons et de nouveaux moyens d'effectuer des tâches courantes sont avantageux. Leur recherche constante encouragés dans les activités de chaque gestionnaire. D'un autre côté, il est important non seulement d'avoir le désir et la capacité de prendre des risques, il est important de pouvoir prendre des risques. Pour ce faire, le manager doit être prêt à utiliser efficacement toutes les ressources à sa disposition, et capable de planifier ses actions.
Sensibilité et mobilité - sont cultivées en encourageant de nouvelles idées et décisions stratégiques à tous les niveaux de subordination. Anticiper un problème vous permet de le traiter avant qu'il ne vous gêne. pleine hauteur(capacités de prévision, vision de la perspective souhaitée). Et cela économise non seulement du temps, mais aussi de l'argent.
Haute efficacité - ce n'est pas seulement la capacité de travailler longtemps et avec une grande qualité, mais aussi la capacité d'organiser son travail de la manière la plus optimale (comprise comme le nombre de décisions importantes prises par unité de temps). C'est la patience, sans laquelle un long travail acharné est impossible.

La nature même de l'activité managériale nécessite un travail constant et quotidien d'amélioration et d'épanouissement de l'individu. Sans cela, il est impossible de devenir et de rester un leader efficace.

Comme principales qualités inhérentes à un manager moderne, on peut citer :

La capacité à se gérer

La capacité d'influencer les autres

En quête de croissance personnelle

Ingéniosité,

Capacité à former des subordonnés.

La capacité à se gérer. La nécessité de pouvoir se gérer est déterminée par le fait qu'une personne qui veut gérer les autres doit d'abord apprendre à se gérer elle-même. Le travail peut absorber une personne, lui arracher le pouvoir créatif et la priver de la joie de vivre. Par conséquent, le manager doit apprendre à se considérer comme une ressource unique et inestimable, en maintenant constamment ses performances.

Cette compétence est composée de quatre composantes principales.

1 La capacité à maintenir sa propre santé physique, dont un indicateur facilement contrôlable est un poids stable.

2. La capacité de maintenir sa propre santé mentale. Pour cela, vous avez besoin de :

Explorez et connaissez votre monde intérieur;

Expérimentez, reconnaissez et exprimez vos sentiments sans réprimer vos propres émotions ;

Efforcez-vous d'établir de bonnes relations avec les autres et en même temps endurez patiemment l'aversion pour vous-même de la part de vos subordonnés;

Acceptez sereinement les échecs, en les considérant comme quelque chose d'inévitable et même d'utile, permettant d'apprendre ;

Efforcez-vous de créer des conditions qui stimuleraient fortement l'activité, mais n'imposeraient pas d'exigences excessives conduisant au stress. TITRE I. Base théorique des études sur les qualités personnelles d'un manager efficace............................................ ......................... .......................

6
TITRE II. ANALYSE DES QUALITÉS PERSONNELLES D'UN MANAGER EFFICACE.................................................. .........
12
TITRE III. Améliorer les qualités personnelles d'un manager efficace ..................
20
Conclusion …………………………………………………….................. 29
LISTE DES SOURCES
ET LITTÉRATURE ………………………………………………………….........…

Aujourd'hui, lors de la planification de leur parcours professionnel, de leur carrière, beaucoup ne pensent pas : suis-je apte à tel ou tel poste ? Ai-je les qualités potentielles requises ? Ce phénomène ne contourne pas la position d'un gestionnaire. Le mot est nouveau, il sonne bien. Quelles qualités doit avoir un manager moderne ? - tout le monde n'y pense pas.

Le mot même "manager" (gestion) est déjà bien ancré dans notre vocabulaire. Il nous est venu de l'Occident et est désormais indissociable de notre vie. Initialement, ce terme signifiait la capacité de contourner les chevaux et de les gouverner. Ce mot est basé sur le verbe anglais "to manage" (gérer), qui à son tour vient du latin "manus" (main). La traduction littérale du terme "gestion" est "diriger des personnes". DANS littérature contemporaine la gestion est comprise comme le processus de gestion d'un employé individuel ou d'une équipe entière.

Au fil des siècles, l'image du manager idéal s'est formée. Bien sûr, tout manager est avant tout une personne. Il a ses propres qualités, ses traits de caractère. Cependant, certaines qualités contribuent à une activité managériale productive, d'autres non. C'est pourquoi la question des qualités personnelles d'un manager devient pertinente. [Soutovitch]

Expérience historique et expérience différents pays pour déterminer les qualités d'un manager idéal

Chaque spécialiste dans le domaine de la gestion a sa propre vision de l'idéal. Ainsi, selon Confucius, la principale qualité d'un manager est une pénétration subtile et profonde dans les caractères et les sentiments de ses employés. Les Grecs du temps d'Homère distinguaient dans le chef idéal : la sagesse de Nestor, la justice d'Agamemnon, la ruse d'Ulysse, la vigueur d'Achille. Bien qu'Homère lui-même ait adhéré à l'idée que le leader idéal n'existe pas. Cependant, il a souligné que si divers dirigeants avec des qualités différentes inhérentes à eux seuls travaillent à bon escient, ils peuvent approcher cette image.

L'ancêtre, le père de l'organisation scientifique du travail F. Taylor considérait les principales qualités d'un manager idéal - intelligence, éducation, connaissances techniques, force, tact, énergie, détermination, honnêteté, prudence. Un autre classique du management, A. Fayol, a mis la prévoyance en premier lieu. grande attention il a également donné des compétences organisationnelles, des compétences, bonne santé, intelligence, haute culture et moralité.

Les as de la gestion moderne n'ont pas non plus une opinion commune sur les qualités et les traits de caractère qu'un bon gestionnaire devrait avoir. Cependant, il convient de noter qu'en raison de caractéristiques nationales différentes, d'un développement économique différent, le gestionnaire idéal pour chaque pays a commencé à émerger.

Considérez l'image du manager idéal de différents pays.

Ainsi, aux États-Unis, il est de coutume de distinguer la chaîne suivante de qualités importantes d'un bon gestionnaire : développement de l'esprit ; honnêteté; logique; Equipement technique; étendue des connaissances; la perspective; sociabilité; intégrité de caractère; leadership; la capacité de déléguer le pouvoir; compétences oratoires; capacité à prendre des décisions; dureté; capacité de concentration; la capacité d'éduquer; sens de l'humour; la capacité d'écoute; désir d'écouter; objectivité; compétences organisationnelles. Beaucoup de ceux qui ont lu une telle séquence ont probablement été surpris que les compétences organisationnelles occupent la dernière place et que le mot «professionnalisme» n'entre ni dans le premier ni dans le deuxième dix. Mais les Américains ont leur propre vision de la gestion. Dans le "Cours pour cadres supérieurs", traduit de En anglais en 1970, on peut lire : « Une personne engagée dans un travail administratif doit être émotionnellement mûre, dotée d'une grande intelligence, d'un sens de la curiosité intellectuelle très développé et avoir une solide formation. De plus, ses traits de caractère et son intelligence sont bien plus importants que sa la connaissance des techniques de gestion et la présence de connaissances professionnelles ». Comme on le voit, caractéristiques nationales jouer très rôle important dans la constitution image parfaite directeur. Et l'image du "héros américain" résilient a laissé sa propre empreinte sur l'image du manager. Comme pour le confirmer, on peut citer les mots de Charles Schwab, l'un des plus grands managers américains : « Je considère que ma qualité la plus précieuse est la capacité de susciter l'enthousiasme chez les gens et de développer ce qu'il y a de mieux chez une personne en reconnaissant ses mérites. et l'encourageant.

Les qualités incluses dans le top deux douzaines des plus importantes à l'image d'un manager idéal en Angleterre diffèrent non seulement par leur cohérence, mais aussi par leur contenu. La chaîne anglaise des qualités a vue suivante: capacité à déléguer le pouvoir ; sociabilité; disponibilité; la capacité d'écoute; autorité; compétence; Equipement technique; honnêteté; dureté; intérêt pour les gens; positivité; détermination; humour; étendue des capacités; productivité; la convivialité; diligence; sociabilité; connaissance de la spécialité; manque de bavardage.

Une tout autre approche de l'image du manager idéal en France. Une conversation menée par des spécialistes de Korzhef avec 598 managers a permis de distinguer les points suivants : 41 % pensent que la chose la plus importante pour un manager est « le don de Dieu ». Dans le même temps, sous ce concept, ils désignent la capacité et les compétences de communication interpersonnelle. 36% des répondants placent l'originalité en premier lieu, 10% - expérience de la vie, 8 % de compétence technique, 4 % de crédibilité et 1 % de données externes.

Avis complètement différent sur les qualités, nécessaires aux gestionnaires, de spécialistes finlandais. Selon eux, le leader doit faire preuve d'affirmation de soi, ce qui inclut une certaine agressivité (au sens positif du terme), la détermination, le désir d'atteindre les objectifs fixés, de mener à bien le travail commencé.

Une enquête auprès des présidents de 41 grandes entreprises japonaises a révélé les qualités suivantes dont un président-gérant a besoin : initiative énergique et détermination, y compris dans des conditions de risque (42 %), vision à long terme et flexibilité (34 %), ouverture d'esprit, ouverture d'esprit approche (29%) , la capacité à déployer correctement le personnel et des sanctions justes (24%), la volonté et la capacité d'écouter les opinions des autres (22%), le charme personnel (22%), l'utilisation d'un style de gestion ouvert qui accueille coopération (19 %), la capacité de formuler clairement des buts et des objectifs (17 %). [Soutovitch]

La composition des principales caractéristiques personnelles d'une personne influençant le PRSD

Chaque SD reflète en quelque sorte l'individualité de son initiateur et son système de valeurs. Par conséquent, chaque SD peut ne pas s'harmoniser d'une certaine manière avec le reste des participants à ce processus, les exécuteurs et les consommateurs de la solution. Trois synonymes sont utilisés dans la littérature sur les décisions de gestion : « facteurs humains », « qualités personnelles » et « caractéristiques personnelles ». Le rôle du facteur humain se manifeste dans l'impact sur le processus de préparation du DD, l'évaluation du DD existant et l'évaluation des résultats de sa mise en œuvre. Les caractéristiques personnelles comprennent : la suggestibilité, la volonté, la santé, l'expérience, les particularités de la pensée, la responsabilité, le professionnalisme, les réactions, le risque, le tempérament, le niveau d'émotivité, la nature de l'attention. Du point de vue de la préparation et de la mise en œuvre du DD, les caractéristiques de la pensée humaine, la profondeur, l'étendue, la rapidité et la flexibilité sont intéressantes.

Profondeur- caractérise la nature analytique de la pensée d'une personne, sa recherche de relations de cause à effet au sein de la situation analysée. Dans le même temps, une personne peut faire abstraction des éléments environnants.Pour ces personnes, une méthode analytique de préparation du SD sera efficace. Latitude - reflète la nature synthétique de la pensée, dans laquelle une personne est capable d'évaluer le rôle de la situation analysée dans le scénario global de l'activité. L'étendue de la pensée contribue demande efficace méthode de l'arbre de décision et méthode du scénario

Rapidité- est déterminé par le temps de réalisation de la tâche par rapport au niveau moyen adopté dans l'entreprise. L'employé peut rapidement comprendre la situation ou développer solution efficace. La vitesse de réflexion vous permet de trier une variété d'options, ce qui est nécessaire pour les méthodes heuristiques de préparation et de mise en œuvre du DD.

Souplesse - caractérisée par une transition opportune et justifiée vers de nouvelles méthodes de développement et de mise en œuvre du DD. La flexibilité et la volonté de compromis sont nécessaires avec la méthode matricielle de préparation et de mise en œuvre du DD.

Importance avec PRSD donnent la capacité de l'individu au niveau bon sens attirer et subjuguer masses importantes personnes C'est un pouvoir basé sur les qualités exceptionnelles de l'individu - sagesse, sainteté, héroïsme, accessibilité pour toute personne, une apparence impressionnante, un comportement digne et confiant avec des personnes de statut différent dans la société.

Des qualités de leadership telles que le romantisme et l'esprit pratique, l'optimisme et le pessimisme ont une grande influence sur le PRSD. Le romantisme d'un manager est associé à une évaluation intuitive surestimée de ses capacités dans le développement et la mise en œuvre du DD, ainsi que des possibilités d'obtenir les ressources nécessaires pour cela. Le romantisme est caractéristique de presque tous les dirigeants dans la période initiale de leurs activités. Le romantisme est l'une des sources du développement de l'entreprise. Cependant, cela conduit souvent à la déception tant pour le directeur que pour le personnel. Habituellement, une partie du nouveau romantisme est versée dans l'entreprise dans le cadre du renouvellement du personnel, de sorte que le chef doit déterminer lui-même la mesure d'un tel romantisme et exercer un contrôle sur les activités du subordonné romantique.

Dans une étude de M. Woodcock et D. Francis, 11 qualités sont nommées que, selon eux, un leader moderne devrait avoir.

1 Capacité à se gérer. Un leader qui veut manager les autres doit d'abord apprendre à se manager : maintenir son propre santé physique; entretien propre santé mentale, accepter calmement l'échec ; planifier et utiliser efficacement propre temps pour le travail et les loisirs.

2 Avoir des valeurs personnelles raisonnables. Si le manager n'est pas suffisamment clair sur ses valeurs personnelles, il n'aura pas de base solide pour prendre des décisions. influence importante sur la formation des valeurs personnelles poste de vie. Les principales valeurs de la vie comprennent sa propre vie et la santé de ses proches et amis, l'indépendance, la richesse, la possibilité de s'améliorer et de se développer, temps libre, sécurité, statut social suffisant.

3 Des objectifs personnels clairs. Le leader doit être conscient de ses propres objectifs à long terme et à court terme, savoir comment les atteindre et s'efforcer de les atteindre. En même temps, il est important que les objectifs soient réalistes et réalisables.

4En quête de croissance personnelle. Le manager doit être responsable de sa propre formation, gérer son évolution professionnelle, être en mesure d'évaluer son expérience.

5 Capacité à résoudre des problèmes, qui consiste en la capacité d'utiliser des informations, de planifier efficacement ses propres activités, d'établir des critères clairs pour déterminer le succès et l'échec, d'appliquer des méthodes scientifiques bien connues pour résoudre des problèmes.

6 Ingéniosité et capacité à innover (innover). Un particulier peut gérer travail créatif sur une tâche limitée, mais lorsque le problème devient plus large et plus complexe, il devient nécessaire de créer des équipes créatives.

7La capacité d'influencer les autres. Le succès d'un leader dépend en grande partie de sa capacité à créer un climat socio-psychologique favorable dans l'équipe et de sa capacité à convaincre ses subordonnés que leur succès personnel dépend des objectifs atteints par l'organisation.

8Connaissance des théories modernes de gestion. Comprendre la théorie et la pratique de la gestion est nécessaire pour tous les dirigeants.

9Capacité à diriger. Tout d'abord, le leader doit être capable de faire face aux nombreuses influences personnelles sur lui et d'aborder cela de manière créative.

10 Aptitude à former des subordonnés. La responsabilité du manager est de créer des conditions favorables à l'épanouissement personnel des salariés. ainsi que de déterminer les capacités de chaque travailleur individuel, de trouver des moyens appropriés pour leur divulgation et de mener des consultations continues.

11Capacité à former et développer des groupes de travail efficaces. Le manager, formant un groupe, s'efforce d'atteindre une combinaison de qualités professionnelles et humaines qui lui permettent de faire face avec succès au travail, car l'équipe n'est pas seulement une combinaison de capacités individuelles mais une équipe équilibrée dont les membres peuvent travailler ensemble.

4 Approches processus, système et situationnelle en men-nt Selon approche processus upr-ie - processus, predst. une série d'actions continues interdépendantes, appelées fonctions managériales. Chaque fonction est également un processus composé d'une série d'actions interdépendantes. Par rapport à toutes les org-tions, le processus de contrôle-tion comp. des fonctions de planification, d'organisation, de motivation et de contrôle. Ces fonctions primaires sont unies par les processus de connexion de la communication et de la prise de décision. Toutes les fonctions nécessitent une prise de décision et toutes nécessitent une communication pour obtenir des informations pour la prise de décision. Une lacune commune des écoles et des approches précédentes était qu'elles se concentraient sur une élément important, et n'ont pas tenu compte de l'effet de l'exercice en raison de nombreux facteurs. Une tentative de combler cette lacune a été faite dans le cadre d'une approche systématique et situationnelle. Partisans approche systémique(la fin des années 50 est maintenant, le temps) considèrent l'organisation comme un système d'éléments interconnectés et interdépendants. Cette approche est basée sur la théorie générale des systèmes, qui a d'abord été appliquée en technologie et en relation avec organismes biologiques. Les machines-outils, les machines, les téléviseurs, les agrégats, les ordinateurs sont tous des exemples de systèmes. Ils comp. d'une multitude d'éléments interdépendants. Si au moins 1 d'entre eux cesse de fonctionner, tout le système échouera. Il existe 2 types de systèmes : ouvert et fermé. Un système fermé est isolé de l'environnement extérieur, tandis qu'un système ouvert reçoit de l'extérieur de l'énergie, des informations, des matériaux, les transforme et renvoie le projet final (pr-tion, services, inf-tion) dans l'environnement extérieur. Un système ouvert est capable de s'adapter aux changements de l'environnement extérieur. Un système fermé va vers la désorganisation et la destruction. Chaque org-tion avant. sanglot. système ouvert composé de sous-systèmes. Subdivisions, départements, services, niveaux de gestion - tous ces sous-systèmes. Dans leur och., ils peuvent comp. de > petits sous-systèmes. Environnement externe pour org-tion comp. des objets qui l'affectent directement ou indirectement (acheteurs, fournisseurs, concurrents, etc. une organisation spécifique à un moment précis). Approche situationnelle, tout comme la systémique, ne nie pas les écoles précédemment établies, mais les unit. L'approche situationnelle, étant une suite logique de l'approche système, se concentre sur ces facteurs et leur impact sur les activités de l'organisation.

5 Organisation de l'industrie alimentaire comme objet de gestion de l'industrie. Pishch. bal de promo. - l'un des plus importants branches de l'économie nationale-va, obespech. répondre aux besoins de la population de la République du Bélarus en produits alimentaires. Il comprend plus de 20 sous-secteurs avec des caractéristiques de production, technologiques, organisationnelles, techniques, financières, économiques et autres. Le maillon principal de l'industrie alimentaire est l'organisation où processus de fabrication et des produits alimentaires sont créés.

Les caractéristiques essentielles des organisations de l'industrie alimentaire comprennent: la destination des produits, leur valeur pour le consommateur, les types de matières premières et de matériaux transformés, le volume de production, sa gamme, la continuité ou la saisonnalité de la production, les conditions de production et de vente des produits, les formes de propriété, etc...

Chaque entreprise alimentaire est caractérisée par une structure de production, qui s'entend comme la composition des unités de production, leur localisation et leur interconnexion.

La structure de production des entreprises est déterminée par un certain nombre de facteurs. Les principaux facteurs comprennent : le volume de production ; gamme de produits manufacturés; Equipement technique; la nature de l'approvisionnement en énergie.

Pour le fonctionnement efficace du m., une organisation doit être créée dans laquelle les activités des gestionnaires sont exercées.

Le concept d'organisation a subi un certain nombre de changements importants au fil du temps. Sur le stade initial représentant de l'organisation comme la structure de tout système. Lorsque la « gestion » en tant que science s'est imposée comme un domaine de connaissance indépendant, le mot « org-tion » est devenu associé à une structure consciemment définie et donnée de rôles, de fonctions, de droits et d'obligations adoptés dans l'entreprise (dans l'entreprise). Celles. "organisation" doit être comprise comme une entreprise, une entreprise, une institution, un département et d'autres formations professionnelles. De toute la variété des définitions du concept d'"org-tion", on peut distinguer ce qui suit.

1 Organisation en tant que processus par lequel la structure d'un système géré ou de gestion est créée et maintenue

2 L'organisation comme un ensemble de relations, de droits, de devoirs, d'objectifs, de rôles, d'activités qui se déroulent dans le processus de travail en commun.

3 Organisation en tant que groupe de personnes ayant des objectifs communs. Pour être considérée comme une organisation, une formation de main-d'œuvre doit satisfaire aux exigences obligatoires suivantes :

a) la présence d'au moins deux personnes qui se considèrent comme faisant partie de ce groupe ; b) la présence d'au moins un public but utile(c'est-à-dire l'état ou le résultat final souhaité) qui est accepté comme commun par tous les membres du groupe ; c) la présence de membres du groupe qui travaillent intentionnellement ensemble pour atteindre un objectif significatif pour tous.

De cette façon, organisation est un groupe de personnes dont les activités sont consciemment coordonnées pour atteindre but commun ou des objectifs.

Qualités personnelles d'un manager

Le nom du paramètre	Signification
Sujet de l'article :	Qualités personnelles d'un manager
Rubrique (catégorie thématique)	La gestion

Dans l'étude de M. Woodcock et D. Francis, « The Liberated Manager », 11 qualités sont nommées que, selon eux, un leader moderne devrait avoir.

1 Capacité à se gérer. Un leader qui veut gérer les autres doit d'abord apprendre à se gérer lui-même. Il ne doit pas se consacrer entièrement au travail, lui donner tout son pouvoir créateur et perdre de nombreuses joies de la vie. Pour cette raison, chaque manager doit apprendre à se considérer comme une ressource unique et inestimable, en maintenant constamment ses performances. Cette compétence se traduit par :

a) maintenir sa propre santé physique (le principal indicateur facilement contrôlable est un poids stable);

b) maintenir sa propre santé mentale, pour laquelle il est extrêmement important d'étudier et de connaître son monde intérieur; Reconnaissez et exprimez vos sentiments sans réprimer propres émotions; s'efforcer d'établir des relations correctes avec les autres et en même temps supporter l'aversion pour soi-même de la part de ses subordonnés; accepter sereinement les échecs, les considérer comme quelque chose d'inévitable et même d'utile, permettant d'apprendre ; s'efforcer de créer des conditions qui stimuleraient assez fortement l'activité, mais sans imposer des exigences excessives conduisant au stress;

c) planifier et utiliser efficacement leur temps de travail et de repos.

2 Avoir des valeurs personnelles raisonnables. Si le leader n'est pas suffisamment clair sur ses valeurs personnelles, il n'aura pas de motifs solides pour prendre des décisions qui, à cet égard, pourraient être perçues par les autres comme déraisonnables.

Une influence importante sur la formation des valeurs personnelles a une position de vie, qui affecte également de manière significative le comportement. Les valeurs de la vie et la position de vie personnelle sont développées au stade du développement humain et à long terme peuvent être inutilisables et même destructrices. Pour cette raison, il est extrêmement important de remettre en question, d'analyser et de réviser vos valeurs de temps en temps. Nouvelle expérience et l'auto-éducation affectent les gens, cependant, des changements significatifs ne se produisent que lorsque les anciennes valeurs personnelles deviennent inadéquates ou conduisent à des résultats indésirables. Par conséquent, le manager doit aborder sérieusement la question de ses valeurs, les modifier en tenant compte des données accumulées.

Les principales valeurs de la vie comprennent sa propre vie et la santé de ses proches et amis, l'indépendance, la richesse, la possibilité de s'améliorer et de se développer, le temps libre, la sécurité, un statut social suffisant.

objectifs personnels clairs. Le leader doit être conscient de ses propres objectifs à long terme et à court terme, savoir comment les atteindre et s'efforcer de les atteindre. En même temps, il est important que les objectifs soient réalistes et réalisables. Un leader avec des objectifs personnels clairs, entre autres, est capable de planifier son développement de carrière, d'explorer ses opportunités de promotion, de prendre des risques calculés, d'utiliser son temps efficacement et de répartir ses forces.

En quête de croissance personnelle. Un des plus aspects importants développement de l'individu réside dans le fait qu'aucune des actions entreprises dans ce sens ne peut être pleinement menée à son terme. Le développement personnel est plutôt un processus continu sans fin qu'un objectif extrêmement important à atteindre. Le manager doit être responsable de sa propre formation, gérer son évolution professionnelle, être en mesure d'évaluer son expérience.

Les facteurs limitants dans ce cas sont souvent :

L'influence de la famille, au sein de laquelle se forme l'idée qu'une personne a de ses propres capacités;

Propre inertie ou abandon au succès ;

Frustrations associées aux échecs ;

Manque de soutien et hostilité des autres ;

Manque de ressources.

Capacité à résoudre des problèmes, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ consiste en la capacité d'utiliser des informations, de planifier efficacement ses propres activités, d'établir des critères clairs pour déterminer le succès et l'échec, d'appliquer des méthodes scientifiques bien connues pour résoudre des problèmes.

Inventivité et capacité à innover (innovations). L'invention a toujours été le moteur du progrès et a toujours été associée au risque, et ne réussit donc pas toujours.

Un individu peut gérer un travail créatif sur une tâche limitée, mais lorsque le problème devient plus large et plus complexe, la création d'équipes créatives devient essentielle. En encourageant la créativité de ses collaborateurs, le leader doit s'efforcer de créer un groupe équilibré, dont les membres auront toutes les capacités et tous les penchants pour l'invention. Cela permettra d'obtenir des résultats remarquables, car les membres du groupe seront tout à fait disposés à se consacrer pleinement à la mise en œuvre des décisions précisément qu'ils ont eux-mêmes proposées et adoptées.

La capacité d'influencer les autres. Le succès d'un leader dépend en grande partie de sa capacité à créer un climat socio-psychologique favorable dans l'équipe et de sa capacité à convaincre ses subordonnés que leur succès personnel dépend des objectifs atteints par l'organisation.

Pour réussir à influencer ses subordonnés, il est extrêmement important d'observer principes suivants:

Formuler clairement la tâche ;

Être ouvert, accessible pour communiquer avec les employés;

Soyez décisif et responsable;

Traitez les gens avec respect, exprimez votre approbation de leurs activités. donnez-leur des signes d'attention;

Montrez un réel intérêt pour les employés

Ne montrez pas d'irritabilité, d'amertume et d'hostilité et d'hostilité envers vos subordonnés;

Utilisez un système de récompense.

Souvent, l'évaluation de l'influence est irrationnelle et rôle clé Dans ces matières, le facteur personnel joue.
Hébergé sur ref.rf
Beaucoup de gens sont impressionnés par l'autorité, la façon dont une personne se comporte et la qualité connue sous le nom de charisme (douance extraordinaire). L'apparence, la posture, le comportement et la maîtrise de l'art sont importants la communication non verbale ainsi que la confiance en soi.

Connaissance des théories modernes de gestion. Comprendre la théorie et la pratique de la gestion est extrêmement important pour tous les dirigeants. Ceci est particulièrement important dans les situations Lorsque, en raison de l'inefficacité de l'organisation, le gestionnaire doit créer des approches de gestion plus avancées. De plus, chaque théorie doit être évaluée par rapport à sa pertinence pour une organisation particulière et un moment particulier. Alors que la direction doit rester ouverte à idées modernes. cependant, une expérimentation au hasard est potentiellement mortelle.

Capacité à diriger. Tout d'abord, le manager doit être capable de faire face à de nombreuses influences personnelles sur lui et d'aborder cela de manière créative. Malgré les difficultés, le gestionnaire doit :

Être capable de faire un choix même en l'absence d'instructions claires sur la façon de le faire ;

Attirer et utiliser les ressources nécessaires ;

Développer des mécanismes pour coordonner leurs efforts;

Planifier et initier le changement ;

développer la capacité travail efficace pendant longtemps.

Capacité à former des subordonnés. L'ampleur croissante du changement nécessite le développement de nouvelles compétences et approches du travail afin d'éviter notre propre « obsolescence ».

La responsabilité du manager est de créer des conditions favorables à l'épanouissement personnel des salariés. ainsi que de déterminer les capacités de chaque employé, de trouver des moyens appropriés pour leur divulgation et de tenir des consultations continues. Pour cette raison, dans un certain sens, chaque gestionnaire est un enseignant à temps partiel.

Acquérir de l'expérience dans la capacité d'exprimer son opinion et d'écouter les opinions de ses subordonnés augmente considérablement la valeur d'un leader en tant que personne, travailleur professionnel et collègues.

Capacité à former et à développer des groupes de travail efficaces. Les gestionnaires, créant des groupes de travail-équipes, poursuivent les objectifs suivants :

L'équipe a le potentiel de réaliser bien plus que chacun de ses membres individuellement ;

La résolution collective de problèmes réduit des situations stressantes, ce qui permet de développer plus d'idées et augmente la capacité d'innovation;

Le groupe exerce une pression conformiste sur ses membres, ce qui permet d'éviter les frictions au sein de l'équipe et d'améliorer la compréhension mutuelle entre les membres du groupe.

Le gestionnaire doit suivre les règles suivantes travail de groupe:

Expliquer clairement et clairement les objectifs de l'entreprise;

N'autorisez pas les étapes tactiques qui ne sont pas claires pour les employés ;

Mettez en évidence par vous-même les principaux intérêts des subordonnés;

Exprimez ouvertement vos félicitations et vos critiques en privé.

Le manager, formant un groupe, s'efforce d'atteindre une combinaison de qualités professionnelles et humaines qui lui permettent de faire face avec succès au travail, car l'équipe n'est pas seulement une combinaison de capacités individuelles, mais une équipe équilibrée dont les membres peuvent travailler ensemble.

Qualités personnelles d'un manager - concept et types. Classement et caractéristiques de la catégorie "Qualités personnelles d'un manager" 2017, 2018.