Розробити правила та методи роботи з підлеглими. Особисті контакти керівника та підлеглих. Правило «Власне ім'я»

01.04.2019

Керівництвоє персоніфікованим управлінським впливом менеджера на виконавців за допомогою певних методів. Він буде ефективним, якщо виявиться вигідним тій та іншій стороні, тому невміле керівництво підвищує плинність кадрів.

Розрізняють пасивнекерівництво, яке не надає прямого впливу на працівників і регулює їх дії на основі правил, та активне(мотивуюча їх позитивна поведінка; попереджувальна та обмежуюча негативна).

Можна говорити про такі основні підходи до керівництва:

1. Індивідуально орієнтованийнаголошує на чітку постановку цілей, матеріальне стимулювання , регулярну оцінку праці, створення умов службового зростання та професійного розвитку

2. Соціально(на групу) орієнтованийна чільне місце ставить організацію колективної праці, групові форми винагороди, стандарти та відповідальність.

3. Організаційно орієнтованийакцентує увагу на забезпеченні ідентифікації працівників з фірмою, участі в управлінні, покращенні умов праці .

Керівництво здійснюється з допомогою певних методів.

За допомогою організаційнихметодів створюються необхідні умовивикористання персоналу (правила, інструкції, положення та ін.).

За допомогою адміністративнихСпособів відбувається або пряме примус людей до певної поведінки на користь організації, або створення такої можливості. Вони передбачають обмеження ініціативи працівників та покладання всієї відповідальності за результати на керівника. Такі методи застосовуються під час вирішення простих стандартних завдань, насамперед у структурах воєнізованого типу (наприклад, на транспорті).

Складовим елементом адміністративних методів є преміювання виконавців, проте здійснюється воно не за реальні успіхи, а за багаторічний стаж, лояльність, дисциплінованість тощо.

Нестача адміністративних методів керівництва у тому, що вони орієнтують виконавців досягнення заданих результатів, а чи не з їхньої зростання; заохочують старанність, а не ініціативу. Сьогодні, коли необхідний творчий підхіддо справи, постійне прагнення нового, ці методи себе зживають.

Економічні методиорієнтують працівників на самостійний пошук оптимальних рішень та прийняття на себе відповідальності за їхні результати. Тут своєчасне та якісне виконання завдань винагороджується за рахунок економії витрат або додаткової прибутку , отриманих внаслідок виявлених виконавцями зусиль.

Однак економічні методи не завжди ефективні, особливо стосовно працівників інтелектуальних професій, бо для них гроші ¾ важливий, але найчастіше не головний стимул роботи.

Соціально-психологічні методикерівництва включають такі напрями впливу на поведінку працівників та підвищення їх трудової активності:

1. Формування сприятливого морально-психологічного клімату у колективі, розвиток доброзичливих відносин між керівником та підлеглими, надання їм підтримки.

2. Розкриття особистих здібностей кожного працівника, надання допомоги у їх вдосконаленні, що веде до максимальної самореалізації людини у трудовому процесі.

У сучасному цивілізованому суспільстві дедалі ширше застосовуються правові методикерівництва . Вони припускають, що менеджери діють у суворій відповідності не лише з літерою, а й духом законодавчих та нормативних актів, що регулюють трудові відносини.

Керівництво персоналом здійснюється відповідно до певних принципів.

1. Розуміння того, що відбувається в організації або підрозділі, контроль загалом над ситуацією, знання можливостей людей, вміння оцінити їх дії і при необхідності допомогти, не допускаючи дріб'язкової опіки, втручання в деталі, працівників, що розхолоджують, і вбивають інтерес до роботи.

2. Усвідомлення, що в керівництві людьми немає абсолютних істин, оскільки кожна людина унікальна, має неповторний характер, навички, вміння, переваги і недоліки, і тому всі керівники поводяться по-різному в однакових обставинах.

Керувати людьми найважче, тому що вони найважчий об'єкт для цього, і керівнику необхідно постійно пам'ятати, що «правильна» їхня поведінка може бути викликана лише «правильною» її поведінкою. Тому вона не може вимагати від інших, що не вимагає від себе сам.

3. Добрі знанняімен та посад своїх співробітників, їх переваг та недоліків, особистих проблем.

4. Вміння ладити з людьми, однакове ставлення до всіх, витриманість, виключення фаворитизму, особливо у різнорідному колективі створення групи «своїх» людей (це підриває авторитет керівництва), відмова від демонстрації переваги.

Керівник має бути спокійним і доброзичливим, чемним і тактовним, не виходити з себе з будь-якого (а тим більше незначного) приводу, бо грубість підриває авторитет; впевненим, природним, послідовним, принциповим, однаковим у службовій та неслужбовій обстановці (підлеглі поважають надійність, здатність приймати важкі рішення), розглядати співробітників як рівних собі та не прагнути придушувати, поважати їхнє право на особисту думку.

5. Здатність керувати ситуацією, знати, коли зробити ті чи інші дії, мати чітку лінію поведінки та негайно реагувати на серйозні відхилення у поведінці підлеглих.

6. Дотримання дистанції між собою та підлеглими, пов'язаної з відмінністю їх положення, розв'язуваними завданнями, і водночас формування по відношенню до себе позитивного настрою.

Такий настрій багато в чому створюється швидкоплинними зустрічами, сприйняттям зовнішнього вигляду, робочого місця, випадково почутими розмовами, запобіжним ставленням. Саме з цих дрібниць підлеглі судять про керівників (причому тут йде не стільки логіка, скільки симпатія). В результаті вони будуть бачити в керівнику лише недоліки або ж позитивні сторониа недоліки сприймати як окремі моменти.

7. Прояв поваги до підлеглих поряд із вимогливістю до них. Повага без вимогливості така ж неприпустима, як вимогливість без поваги.

8. Надання довіри підлеглим, надання їм повноважень , самостійності (керівнику треба завжди шукати виконавця, який впорався б із проблемою краще за нього самого) і надання розумної свободи дій, терпимість до помилок (їх треба аналізувати та отримувати уроки на майбутнє), інакодумству.

Від підлеглих можна багато чого досягти, давши їм відчути себе не пішаками, а необхідними організації співробітниками. Для цього, з одного боку, їм треба дати зрозуміти, що їхня діяльність схвалюється, а з іншого - покласти на них відповідальність. Вигідніше довіряти підлеглим (наприклад, попросити доопрацювати свої ідеї; люди люблять, коли з ними консультуються, просять поради). Це дозволяє вимагати від простих співробітників нестандартних результатів.

9. Проведення регулярних розмов з підлеглими робочому місці з метою з'ясувати їхні проблеми, настрої, думки. Це допомагає краще використовувати їх можливості та покращує психологічний станколективу.

10. Демонстрація готовності до визнання власних помилок, до компромісів, за необхідності ¾ до вибачень, що тільки підвищує авторитет. Із трьох зол керівника, якими є помилка, перестрахування, безініціативність, найбезпечніше ¾ перше, бо його можна виправити.

11. Розподіл серед підлеглих завдань з урахуванням верхньої межі їх можливостей (інакше матиме місце або навантаження, або втрати, або демотивація) та забезпечення необхідних випадкахдопомоги та підтримки.

12. Регулярна (раз на місяць), а також перед прийняттям важливих рішень консультація з колективом з питань, що торкаються його інтересів, розповідь про всі майбутні зміни.

13. Своєчасна винагорода підлеглих за будь-які успіхи, у тому числі тих, хто з тих чи інших причин виявився незаслужено забутим, постійна психологічна та організаційна підтримка.

14. Інформування підлеглих, які хочуть більше знати про справи в організації та цінують відвертість. Абсолютно все тримати в секреті не можна - тільки найнеобхідніше.

Порушення цих принципів призводить до втрати підлеглими інтересу до роботи. Виділяють такі стадії цього процесу:

1. Розгубленість, прояв симптомів стресу (тривалість менше тижня).

2. Демонстративна, імпульсивна поведінка, видача суперечливої інформації, прагнення показати себе, щось довести керівнику (тривалість менше тижня).

3. Підсвідома надія. Підлеглий намагається «підставити» керівника, але ще знижує продуктивність (тривалість до 1 міс.).

4. Розчарування. Інтерес до роботи пригнічений, продуктивність знижується до мінімально допустимого рівня (тривалість визначається особистісними факторами).

5. Втрата готовності до співробітництва. Робота у межах своїх обов'язків, підкреслено зухвала поведінка, погіршення взаємин із метою зберегти самоповагу.

6. Догляд чи відкритий конфлікт.

Стратегічні підходи та методи керівництва персоналом реалізуються за допомогою певних технологій, до яких можна віднести:

¨ прямий вплив на підлеглих;

¨ делегування повноважень та відповідальності та управління за відхиленнями;

¨ управління за цілями;

¨ колективне управління.

До їхнього розгляду ми зараз приступаємо.

Підлеглі - це посадові особи, що у підпорядкуванні старших за посадою. Ними можуть бути: заступники керівника, підлеглі йому керівники, рядові виконавці.

Існує кілька різновидів заступників. У невеликих організаціях (підрозділах) ці обов'язки на додаток до своїх власних можуть виконувати рядові працівники. У більших, де працюють десятки людей, у керівника з'являється штатнийзаступник, а в умовах багаторівневої структури управління до виконання цих обов'язків за сумісництвом можуть залучатися особи, які очолюють нижчестоящі підрозділи.

Потрібно мати на увазі, що заступник - не тільки підлеглий, але і радник керівника, тому бажано, щоб він володів іншим типом мислення, розсудливістю, скептицизмом, що дозволяють бачити помилки і промахи шефа, а також необхідною твердістю, щоб зуміти його виправити, і водночас ло-яльністю стосовно нього. Таким чином, поряд з підпорядкуванням, між ними мають місце відносини колегіальності.

Введення посади штатного заступника зазвичай обумовлено великим обсягом роботи загального характеру, з яким перший керівник навіть за допомогою підлеглих йому керівників низового рівня впоратися не в змозі, бо тут необхідна допомога особи, близької їй за рангом та вільної від поточних справ.

Необхідність мати штатного заступника зростає у тому випадку, коли перший керівник часто і довго відсутній, і заступник змушений буває фактично виконувати його функції або якщо заступнику потрібно стажуватися для зайняття найближчим часом цієї посади, а тому заздалегідь "освоювати" всі тонкощі та деталі майбутньої самостійної роботи.

Якщо заступник часто і довго виконує обов'язки керівника, це узаконюється документально, тобто шляхом видання відповідного наказу.

Але подібна ситуаціяставить безліч питань: про величину повноважень, які він повинен мати, зокрема, про право підпису; про особу, яка має заміщати її саму; про відповідальність за прийняті ним рішення; про взаємини з іншими заступниками; про методи його стимулювання; про те, як йому отримати необхідні знання та досвід. Тому керівник повинен надавати особі, тимчасово виконує його обов'язки (вріо), всебічну допомогу і підтримку, тримати б курс всіх справ і подій, захищати інтереси цієї особи у вищих інстанціях.

У свою чергу, вріо повинен діяти в дусі відсутнього керівника, зберігати лояльність по відношенню до нього, не розголошувати конфіденційну інформацію, власником якої він стає, виконуючи обов'язки керівника, і не використовувати в корисливих цілях і на шкоду керівнику можливий -ності свого становища. Вріо повинен фіксувати всі серйозні події, що мали місце за час відсутності першої особи, і після повернення повністю проінформувати того про все.

Наявність заступників із числа керівників вважається корисною в усіх відношеннях. По-перше, підвищується престиж першого керівника в очах колег та підлеглих. По-друге, слабшають позиції штатного заступника, який, будучи в однині, завжди вільно чи мимоволі становить конкуренцію керівнику, а отже, вносить елементи дестабілізації в систему управління організацією або підрозділом. По-третє, виконання обов'язків заступників першого керівника піднімає і авторитет низових керівників у своїх підрозділах.

Підлеглий і керівник утворюють у межах організації найпростішу громадську групу (інша група - колеги, тобто особи, які залежать друг від друга, не пов'язані отношениями керівництва - підпорядкування). У межах цієї групи керівник має право встановлювати і підтримувати зразки поведінки підлеглого. Наказувати, вимагати, домагатися реалізації розпоряджень, контролювати результати, а підлеглий - сумлінно виконувати доручену справу, критикувати за необхідності керівника і оскаржити його дії в установленому порядку.

Обов'язки підлеглого, як і керівника, можуть бути офіційними та неофіційними. Офіційніобов'язки викладені в посадових інструкціяхі в загальному виглядізводяться до наступного.

Насамперед, підлеглі повинні сумлінно, з повною віддачею і насправді високому рівнівиконувати доручене їм діло; у межах своєї компетенції приймати самостійні рішенняз проблем, якими вони займаються; регулярно інформувати керівника про результати, що виникають труднощі і проблеми і при необхідності радитися з ним, не перекладаючи, проте, на його плечі власну роботу.

Підлеглі повинні самокритично ставитися до себе, чесно визнавати помилки і промахи, шукати шляхи вдосконалення своєї діяльності, постійно прагнути до підвищення кваліфікації, саморозвитку.

Нарешті, підлеглі повинні завжди і скрізь дотримуватись інтересів організації, відстоювати її честь, шанобливо ставитися до своїх керівників відповідно до їх віку та посади, незалежно від особистих симпатій та антипатій.

Тепер познайомимося з неофіційнимиобов'язками підлеглих, які вони повинні виконувати, щоб забезпечити нормальні відносиниз керівником за умови, звичайно, що той також діятиме належним чином.

Перш за все, підлеглі повинні суворо, принаймні в рамках службових відносин, дотримуватися межу, що встановилася, між собою і керівником, не підкреслюючи і не порушуючи її.

Підлеглі не повинні приймати серйозних рішень без попередньої консультації з керівником, навіть якщо ці рішення повністю входять до їхньої компетенції. Причина тут криється не в недовірі керівника до них або їх знань, а в тому, що той краще знає загальну ситуацію і в її контексті більш правильно зможе оцінити можливі кроки, що допоможе уникнути несприятливих наслідків, які підпорядковані внаслідок природної обмеженості своїх можливостей передбачити що неспроможні.

З тієї ж причини підлеглі не повинні втручатися у справи керівника, за винятком крайніх випадків, коли той допускає цілком явні промахи, бо у керівника можуть бути причини на проведення своєї особливої політики, про які підлеглим не завжди відомо.

Свою діяльність та її результати підлеглі завжди повинні розглядати з погляду керівника, його інтересів, не виставляти на загальний огляд власні амбіції, привертати увагу оточуючих немає своєї персоні, а до роботи, дово-ляясь роллю " першої скрипки у другому ряду " .

Підлеглим необхідно цінувати час керівника, не відволікати його з дрібницях, а за необхідності з власної ініціативи надавати допомогу та сприяння керівнику, зокрема у справі набуття популярності, популярності, поваги, навіть на перший погляд на шкоду своїй кар'єрі; не допускати у будь-якій ситуації дискредитації керівника.

Така поведінка підлеглих служить для керівника підставою надавати їм велику самостійність, сприяти просуванню по службі, широко інформувати про їх успіхи вище керівництво та колег, додатково винагороджувати.

Іноді підлеглі з тих чи інших причин поводяться по відношенню до керівника негативно: ухиляються або відмовляються від виконання своїх обов'язків, затягують доручену роботу з тим, щоб потім перекласти її на плечі інших, чинять на керівника психологічний тиск, змушуючи його надходити відповідно до своїх інтересів та бажань.

Причини такого негативної поведінкипідлеглих можуть бути найрізноманітнішими: слабка підготовка та низький рівень знань та кваліфікації; страх самостійних дій, нерішучість; невміння мобілізувати свої резерви та можли-ності тощо. Звідси у багатьох випадках пошук підтримки, очікування вказівок і інструкцій, прагнення когось спертися.

Однак справа може бути і в самому керівнику, його низьких моральних і професійних якостях, недобросовісному відношенні до своїх обов'язків, непередбачуваності поведінки, створенні перешкод у роботі підлеглих, наприклад, шляхом приховування необхідної інформаціїта ін., внаслідок чого підлеглі не хочуть з ним співпрацювати і всіляко прагнуть його позбутися.

ІІ. Практична частина.

Конкретна ситуація

Ліда Смирнова пильно дивилася на свою каву та пиріжок. Після важкого робочого дня вона намагалася розслабитися в кафе, часто по-відвідуваному діловими людьми. Піднявши погляд, вона помітила свою давню подругу по університету, що входить до кафе. Минуло вже два роки, як вона востаннє бачилася з Ганною Яблоковою. На той час вони були в одній групі на заняттях з курсу «Організаційна поведінка».

"Ганна! - Вигукнула Ліда, намагаючись привернути її увагу. - Сідай. Я не бачила тебе цілу вічність. Я не знала, що ти залишилась у місті».

«Я проходила вступне навчання в страховій компанії, де працюю останні 18 місяців, - відповіла Ганна. -- А як твої справи?"

«Цікаво, що то за організація? - спитала Ганна. -- Я чула, що це досить жорстка контора».

«Я не знаю, звідки в тебе така інформація, – відповіла Ліда, – але ти маєш рацію. Платять справді добре, але щодня вичавлюють із нас кожен виплачений нам карбованець. Люди, з якими я працюю, дуже гарні, але дуже конкурують один з одним. Я думаю, що наша компанія проводить якусь неписану політику. Нових людей намагаються зіштовхнути один з одним, а «переможець» отримує рух. Не одержали поступ довго не затримуються в компанії. Вони шукають щось на боці або їх просять підшукати собі щось інше. Я сподіваюся, ти розумієш, що я маю на увазі».

Анна співчутливо глянула на подругу. «У нас у страховій компанії теж триває своя боротьба, але все це виглядає дещо інакше. У мене відносно низька заробітня платаале мені здається, що мене скоро підвищать. Як би це хотілося. Коли я почала працювати, мені сказали, що підвищать через 9 місяців учнівства, але вони перетворилися спочатку на 12, потім на 15, а зараз це вже становить 18 місяців і нікого з моєї групи ще не підвищили. Двоє, що займали посади вище за мене, вже звільнилися. Тому нас, двох, що залишилися, скоро підвищать. Я сподіваюся, що це торкнеться мене. Політика компанії полягає в просуванні людей, але в повільному просуванні. Можна звичайно було б звернутися до ряду офіційних кадрових документів. Я вже підібрала багато таких матеріалів, але турбуюся, чи варто мені на них посилатися. У мене прекрасна начальниця. Коли я зневірилася у всьому, вона відвела мене вбік і сказала, що в мене все йде добре. Вона показала плани компанії з просування співробітників і сказала, що вона буде наполегливо рекомендувати мене на вакансії, що відкриваються. Мені здається, я просто нетерпляча».

Ліда відставила свою каву. «Мій начальник просто дурень, але він хитрий дурень. Він оточив себе людьми, які роблять так, що він виглядає добре. Вони роблять свою роботу, а він отримує всі результати. Я навчилася більше від колег, аніж від нього. Не розумію, як такі, як він, виживають у нашій компанії. Ти, мабуть, зараз вважаєш, що його підлеглі сподіваються на свій поступ. Він, мабуть, кращий артист, ніж я про нього думала».

Тобі подобається те, що ти робиш? - спитала Ганна.

«Так, це дуже цікава справа, – відповіла Ліда. - Це складніше, ніж те, чого нас навчали в університеті. Було б краще, якби наші професори розповідали нам про політику у компаніях. Я хотіла б знати щось про те, як зробити так, щоб побачити у своєму начальнику щось добре. Ти бачиш, мені це дуже необхідно».

Обидві кілька днів сиділи тихо. На закінчення Ганна сказала: «У п'ятницю в театрі показуватимуть нову п'єсу. Маю зайвий квиток. Хочеш піти зі мною?"

«Я б пішла, Ганно, – сказала Ліда, – але взяла додому багато роботи. Може, ми сходимо кудись разом наступного разу, гаразд?»

"Так, звичайно, - відповіла Ганна, - після того, як нас обох підвищать".

Вони обидві засміялися, і Ганна потяглася до свого пальта.

Керівник та підлеглі в міжособистісні відносинина службі керуються загальноприйнятими нормами і правилами етикету, заснованими на принципах гуманізму, доцільності, естетичної привабливості, що передбачає взаємну ввічливість, розуміння та доброзичливість, уважність та чуйність щодо оточуючих, налаштованість на співпрацю.

Вказівки – робочий інструмент керівника. Віддаючи розпорядження підлеглому, він щоразу стоїть перед вибором між наказом, дорученням та проханням, спираючись на формальний, професійний чи особистий авторитет. Службовий етикет рекомендує уникати форми наказу у всіх випадках, коли розпорядження достатньо надати форму прохання. Підлеглі краще сприймають доручення у формі прохання, ніж накази, розцінюючи її як прагнення співпраці, заснованому на взаємній довірі, віру у здатність працівника виявити необхідну ініціативу та активність у виконанні доручення.

Існують певні правила етикету, які допомагають подолати природну в цьому випадку напруженість у відносинах та зберегти нормальні ділові відносиниу колективі:

1. Критика чи покарання підлеглого ніколи не повинні ґрунтуватися на неперевірених даних чи підозрах.

2. У разі незадоволеності якістю виконаної роботи керівник повинен насамперед з'ясувати, хто доручив цьому співробітнику виконання завдання, з яким він не впорався, хто і як його при цьому інструктував і яким був контроль за цією роботою. Тільки після цього може бути встановлений ступінь винності підлеглого в тому, що робота виконана неякісно.

3. Якщо прорахунки в роботі відбулися частково з вини керівника, необхідно негайно і відкрито визнати це, не намагаючись перекласти всю провину на підлеглого: така поведінка керівника лише зміцнить його авторитет у колективі.

4. Перш ніж визначити форму впливу на підлеглого, слід постаратися об'єктивно оцінити вчинок та мотивацію його дій. Іноді дія, сприйнята, на перший погляд, як провина, що вимагає покарання, при об'єктивній та неупередженій оцінці виявляється гідною заохочення.

5. Незадоволеність керівника якістю роботи чи вчинком підлеглого може бути виражена у формі критики. Проте будь-яка критика має бути справедливою, об'єктивною, доброзичливою та коректною за формою. Вміти знайти правильний тондля зауваження та критики – мистецтво керівника, а також вимога етикету.

6. Покарання повинно відповідати мірі тяжкості провини співробітника, щоб не викликати в нього жорстокість і почуття несправедливості.

7. Особливий такт потрібен під час винесення стягнення новому працівнику. Перше зауваження підлеглому краще завжди робити віч-на-віч, попередньо з'ясувавши обставини справи і спробувавши разом знайти спосіб вирішення ситуації. Найбільше поважають тих керівників, які хвалять на людях, а критикують віч-на-віч.

8. Найбільш грубе порушення службового етикету у ситуації накладення стягнення - громадське рознесення у присутності підлеглих і колег. Це створює непереборний психологічний бар'єр у подальших взаєминах керівника та підлеглого.

9. Правила службового етикету не дозволяють керівнику скаржитися на своїх підлеглих.

10. Дисциплінарні стягнення не повинні повторюватися надто часто. Інакше вони втрачають сенс, запекли винних і позбавляють їхнього стимулу до роботи.

11. Важливий аспектетикету взаємовідносин керівника та підлеглих - єдність вимог до всіх співробітників. Неприпустимо до одних виявляти поблажливість, до інших – байдужість чи, навпаки, підвищені вимоги, тим паче прискіпливість.

12. Щоб покарання не мало деструктивного характеру, а природні в цій ситуації негативні емоції підлеглого були спрямовані на свою провину, а не на керівника, слід дотримуватись певної тактики ведення розмови з ним. Перш ніж говорити про провину, слід згадати про успіхи підлеглого, його досягнення, а закінчуючи бесіду, зупинитися на тих позитивних його якостях, які можуть вселити впевненість у успіх роботи в майбутньому.

Позитивні підкріплення (винагороди, заохочення) в управлінській практиці мають велике значення. Однак і заохочення потребує дотримання певних правил етикету.

1. Щоб винагорода досягла своєї мети, вона має бути конкретною.

2. Заохочення має йти безпосередньо за успішно завершеною роботою, яка заслуговує на зазначену.

3. Гарний керівник помітить і відзначить будь-які успіхи підлеглих, незалежно від ступеня їхньої значущості.

4. Важливе значеннямає форма вираження визнання успіху підлеглого, правильно і вчасно знайдене слово.

5. Публічне заохочення в присутності колег, повага яких для людини особливо важлива, часом виявляється більш цінною, ніж матеріальна винагорода.

Культура внутрішньоорганізаційних відносин державних службовців проявляється у формі звернення, що встановилася між керівником та підлеглими. Досить поширене в практиці службових відносин поблажливе звернення начальника до підлеглих на «ти» демонструє зверхню зарозумілість і неповагу до особи співробітника, який через субординацію не може відповісти тим самим. Ця несиметричність звернення служить ґрунтом для створення нездорової атмосфери в колективі, виключає довірливість відносин та взаємну повагу.

Дотримання правил службового етикету у спілкуванні керівника з підлеглими як полегшує відносини з-поміж них, а й служить правильним засобомстворення сприятливих умов ефективної праці.

Стратегія та тактика роботи з підлеглими.

Лекція №10

Сприйняття

Концепція соціальної ролі

Семінар №9. Управління поведінкою персоналу

1. Поведінка людини в організації: загальні поняття

4. Концепція «Я-станів! Е.Берна

Керівництво є персоніфікованим управлінським впливом менеджера на виконавцем за допомогою певних методів. Він буде ефективним, якщо виявиться вигідним тій і іншій стороні, у зв'язку з цим невміле керівництво підвищує плинність кадрів.

Розрізняють пасивне керівництво, що не надає прямого впливу на працівників і регулює їх дії на базі правил, і активне (що мотивує їхню позитивну поведінку; попереджувальне та обмежує негативне).

Можна говорити про такі базові підходи до керівництва:

· Індивідуально орієнтований наголошує на чітку постановку цілей, матеріальне стимулювання, регулярну оцінку праці, створення умов службового зростання та професійного розвитку

· Соціально орієнтований на чільне місце ставить організацію колективної праці, групові форми винагороди, стандарти і відповідальність.

· Організаційно орієнтований акцентує увагу на забезпеченні ідентифікації працівників з фірмою, участі в управлінні, покращенні умов праці.

Керівництво здійснюється за допомогою певних методів.

За допомогою організаційнихметодів створюються необхідні умови використання персоналу (правила, інструкції та ін.)

За допомогою адміністративних методіввідбувається або пряме примус людей до певної поведінки на користь організації, або створення можливості такого. Вони припускають обмеження ініціативи працівників і покладання всієї відповідальності за результати на керівника. Такі методи застосовуються при вирішенні простих стандартних завдань, насамперед у структурах воєнізованого типу (наприклад, на транспорті).

Недолік адміністративних методів керівництва у тому, що вони орієнтують виконавцем для досягнення заданих результатів, а чи не з їхньої зростання; заохочують старанність, а не ініціативу. Сьогодні, коли необхідний творчий підхід до справи, постійне прагнення нового, ці методи себе зживають.

Економічні методиорієнтують працівників на самостійний пошук оптимальних рішень та прийняття на себе відповідальності за їхні результати. Тут своєчасне та якісне виконання завдань винагороджується за рахунок економії витрат або додаткового прибутку, отриманих унаслідок виявлених виконавцями зусиль.

При цьому економічні методи не завжди ефективні, особливо стосовно працівників інтелектуальних професій, бо для них гроші – важливий, але найчастіше не головний стимул роботи.

Соціально-психологічніМетоди керівництва включають такі напрями впливу на поведінку працівників та підвищення їх трудової активності:

1. Формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, розвиток доброзичливих відносин між керівником та підлеглими, надання їм підтримки.

У сучасному цивілізаційному суспільстві все ширше застосовуються правові методи керівництва. Вони припускають, що менеджери діють у суворій відповідності не тільки з буквою, але духом законодавчих і нормативних актів, що регулюють трудові відносини.

Керівництво персоналом здійснюється відповідно до певних принципів.

1. Розуміння того, що відбувається в організації або підрозділі, контроль загалом над ситуацією, знання можливостей людей, вміння оцінити їх дії та при вкрай важливості допомогти, не допускаючи дріб'язкової опіки, втручання в деталі, що розхолоджують працівників і вбивають інтерес до роботі.

2. Усвідомлення, що у керівництві людьми немає абсолютних істин, т.к. кожна людина унікальна, має неповторний характер, навички, вміння, переваги і недоліки, і тому всі керівники поводяться по-різному в однакових обставинах.

3. Добре знання імен та посад своїх співробітників, їх переваг та недоліків, особистих проблем.

4. Вміння ладнати з людьми, однакове ставлення до всіх, витриманість, виключення фаворитизму, особливо в різнорідному колективі, створення групи «своїх» людей.

5. Здатність керувати ситуацією, знати, коли вжити ті чи інші дії, мати чітку лінію поведінки та негайно реагувати на серйозні відхилення в поведінці підлеглих.

6. Дотримання дистанції між собою та підлеглими, пов'язаною з відмінністю їх положення, розв'язуваними завданнями, і водночас формування по відношенню до себе позитивного настрою.

8. Надання довіри підлеглим, надання їм повноважень, самостійності (керівнику потрібно завжди шукати виконавця, який впорався б із проблемою краще за нього самого) та надання розумної свободи дії, терпимості до помилок (їх потрібно аналізувати та отримувати урок на майбутнє) , інакодумству.

9. Проведення регулярних розмов з підлеглими на робочому місці з метою дізнатися про їхні проблеми, настрої, думки.

10. Демонстрація готовності до визнання власних помилок, до компромісів, при вкрай важливості – до вибачень, що тільки підвищує авторитет.

11. Розподіл серед підпорядкованих завдань з урахуванням верхньої межі їх можливостей та забезпечення у необхідних випадках допомоги та підтримки.

12. Регулярна, а також перед прийняттям важливих рішень консультація з колективом з питань, що торкаються його інтересів, розповідь про всі майбутні зміни.

13. Своєчасна винагорода підлеглих за будь-які успіхи, у т.ч. тих, хто з тих чи інших причин виявився незаслужено забутим, стала психологічна та організаційна підтримка.

14. Інформування підлеглих, які хочуть більше знати про справи в організації та цінують відвертість. Абсолютно все тримати в секреті не можна - тільки найважливіше.